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Die Konsolidierung in der deutschen Bankenbrache schreitet kontinuierlich voran. Ein Ende ist aktuell nicht absehbar. Die Zahl der Genossenschaftsbanken sinkt durch Fusionen weiter. Im Gegensatz dazu steigen die Mitgliederzahlen. Ende 2007 sind uber 16,1 Mio. Menschen in Deutschland Mitglied einer Genossenschaftsbank. In einer Detailanalyse ist festzustellen, dass die dezentral fokussierten Volksbanken und Raiffeisenbanken in den letzten Jahren nur unterproportional von dem Mitgliederzuwachs profitiert haben. Ebenfalls wirft eine genauere Analyse der Marktanteilsentwicklung Fragen bzgl. der Zukunftsfahigkeit der genossenschaftlichen Primarbanken auf. Die deutschen Kreditgenossenschaften verlieren seit Jahren sukzessive Marktanteile in der Bilanzsumme, bei den betreuten bilanziellen Kundeneinlagen und bei den Kundenkrediten. Ein weiterer Punkt, der Anlass zur Sorge gibt, ist die aktuelle Entwicklung der Betriebsergebnisse der VR-Banken. In Anbetracht der derzeit gelebten dezentralen Strukturen einschlielich des damit verbundenen hohen Fixkostenblockes ist eine Kosten- bzw. Preisfhrerschaftsstrategie in den VR-Banken nicht umsetzbar. Daher ergeben sich fr die Genossenschaftsbanken im Wesentlichen gute Differenzierungsmglichkeiten, die hufig noch unzureichend genutzt werden, wie die Rentabilitts- und Marktanteilsentwicklungen zeigen. Um knftig wieder ein berdurchschnittliches Wachstum zu generieren, was sich in der positiven Mitgliederentwicklung widerspiegelt, gewinnt die strategische Unternehmensfhrung gerade in Genossenschaftsbanken zunehmend an Bedeutung. Eine Neuausrichtung, vor allem mit der Zielstellung weitere Marktanteile zu gewinnen, ist dringend erforderlich. Soll insbesondere im genossenschaftlichen Kontext die vielgenannte Dezentralitt auch in den nchsten Jahrzehnten erhalten bleiben, ist die Sicherung der Wettbewerbsposition und Eigenstndigkeit von hoher Relevanz. Eine klare strategische Positionierung ist von der einzelnen Volksbank und Raiffeisenbank zu erarbeiten, die nicht nur zu einer Verbesserung der Wettbewerbsfhigkeit, sondern auch ber neue zustzliche Geschftsabschlsse zu einem profitablen Wachstum fhren muss. Zur Erarbeitung einer mitgliederorientierten Differenzierungsstrategie empfiehlt der Autor den entwickelten Strategieprozess als Projekt institutsindividuell zu durchlaufen, das idealtypisch als Kreislauf fnf Kernphasen umfasst. Diese sind die Strategiefindung, die Strategieformulierung, die Strategieimplementierung, die Strategiekommunikation und das Strategiecontrolling. Am Praxisbeispiel der Raiffeisenbank Lohr am Main eG stellt der Autor den Durchlauf des o.g. Strategieprozesses dar und zeigt die Umsetzung der erarbeiteten mitgliederorientierten Unternehmensstrategie mit dem Mitgliedermehrwertprogramm VR-AktivPlus auf. Abschlieend zeigt er erste Ergebnisse und Weiterentwicklungsmglichkeiten auf, die dem Leser Anregungen zur Diskussion und individuellen Umsetzung geben.