La
Mente
del
líder
La
Mente
del
líder
The Mind of the Leader La Mente del Líder
© Rasmus Hougaard and Jacqueline Carter, 2018
All rights reserved.
Esta edición:
© Editorial Reverté, S. A., 2019
Loreto 13-15, Local B. 08029 Barcelona – España
revertemanagement@reverte.com
Edición en papel:
ISBN: 978-84-949493-7-1
Edición en e-book:
ISBN: 978-84-291-9522-4
© Betty Trabal, 2019, por la traducción
Editores: Ariela Rodríguez / Ramón Reverté
Maquetación: Patricia Reverté
Con la colaboración de:
Potential Project España
Enrique Escauriaza
Celia Pipó
Emilia Domenech
Sylvia Sonnendrucker
Stephen Stynes
www.potentialproject.es
spain@potentialproject.com
La reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático, queda rigurosamente prohibida, salvo excepción prevista en la ley. Asimismo queda prohibida la distribución de ejemplares mediante alquiler o préstamo público, la comunicación pública y la transformación de cualquier parte de esta publicación sin la previa autorización de los titulares de la propiedad intelectual y de la Editorial.
# 1486
Prólogo de Alberto Ribera
Prólogo de Arne Sorenson
Introducción
1. El líder MSC
PRIMERA PARTE
Conócete y lidérate a ti mismo
2. Conócete a ti mismo
3. Lidérate conscientemente
4. El autoliderazgo generoso
5. Lidérate con compasión
SEGUNDA PARTE
Conoce y lidera a tus empleados
6. Conoce a tu gente
7. El liderazgo consciente
8. El liderazgo generoso
9. El liderazgo compasivo
TERCERA PARTE
Conoce y lidera a tu organización
10. Conoce a tu organización
11. Lidera para conseguir una organización consciente
12. Lidera para conseguir una organización generosa
13. Lidera para conseguir una organización compasiva
Epílogo: Lidera para un futuro difícil
Apéndice A: La aplicación «La mente del líder»
Apéndice B: Ejercicios para practicar la compasión
Notas
Agradecimientos
Los autores
El equipo de autores
Índice
En el año 2008, cuatro de las cinco mayores empresas de US eran auténticos dinosaurios con más de 100 años de antigüedad y con productos o servicios aún más antiguos: Exxon, General Electric, AT&T y Procter & Gamble. Hoy en día, tan sólo 10 años más tarde, las cinco mayores tienen, de media, 29 años (Apple, Google, Microsoft, Amazon o Facebook), y la mayoría de sus productos son aún mas jóvenes y están en constante evolución.
Innovación, creatividad, adaptación al incesante cambio, agilidad… Esta parece ser la clave del éxito en el actual entorno económico y social. Todas las empresas buscan innovar con nuevos servicios y productos.
Parece difícil exigir innovación y creatividad en las empresas y en los equipos cuando el liderazgo y las estructuras organizacionales apenas han evolucionado. Una empresa ágil, adaptable y creativa requiere un liderazgo diferente al de las organizaciones centenarias.
En el marco económico actual, con este ritmo acelerado de innovación y desarrollo, donde las nuevas tecnologías constantemente quedan obsoletas y la incertidumbre es lo único estable, el liderazgo cobra más que nunca un valor trascendental: cómo llevar al equipo a centrarse en lo que realmente es más importante, en vez de perderse en lo urgente.
No solamente las organizaciones y los mercados han cambiado, los equipos también. Las nuevas generaciones de personas creativas, trabajadoras y exigentes tienen distintas inquietudes, aspiraciones y demandas. El nuevo talento no abandona, o se desconecta de la empresa sólo por estrés o «burnout» —que lamentablemente sigue presente en no pocas organizaciones—, sino en muchos casos —cada vez más— por «boreout», porque el puesto de trabajo no cumple sus expectativas a nivel emocional. Además de las aspiraciones salariales, la estabilidad y la seguridad, se valora la existencia de nuevos retos, crecimiento, aprendizaje, un entorno humano de colaboración, bienestar, valores y propósito, tanto en el plano personal como en el profesional.
Para atraer y retener este talento joven y con elevado potencial no podemos esperar liderar con el mismo bagaje de competencias claves tradicionales: estrategia, visión, ambición, anticipación, orientación global, … Se podría incluso afirmar que algunos elementos del estilo directivo que nos ha traído hasta aquí van a ser la barrera, el impedimento para avanzar en este nuevo futuro.
Se demandan líderes con una mentalidad fresca y preparada, que sepan desarrollar las habilidades que se requieren en el contexto actual: flexibilidad, autoconocimiento, resiliencia, generosidad, agilidad cognitiva y emocional, foco y capacidad de priorizar, compasión, empatía, presencia, reflexión, humildad, aceptación de la vulnerabilidad…, y una fuerte automotivación enraizada en un contagioso sentido de propósito.
Las voces que proclaman la necesidad de un cambio hace ya tiempo que se escuchan. En los últimos años han aparecido muchos libros, cursos y gurús, que explican la teoría de cómo, según ellos, debería ser el estilo de dirección que las empresas necesitan. No obstante, pocas de esas propuestas están basadas en algo más solido que la intuición de sus autores y menos aún explican cómo «entrenar» y desarrollar ese liderazgo. Qué hacer «día a día» mas allá de los grandes eslóganes de lo que el líder debe ser.
Pocos libros tienen el fondo y calidad que se encuentra en este texto. Rasmus Hougaard y su equipo de Potential Project llevan quince años trabajando en formaciones de liderazgo en grandes empresas y han entrevistado a 30.000 directivos para presentar, más que modelos teóricos, reflexiones y propuestas sobre cómo debe ser este nuevo liderazgo y orientar sobre la mejor forma de entrenar, mejorar y potenciarlo.
En resumen, estas páginas ofrecen una hoja de ruta para gestionarse a uno mismo, a los equipos y a la organización. Más allá de un prontuario de competencias, intenta provocar un cambio de mentalidad y mostrar unas pautas para lograrlo, con la mirada puesta no sólo en la eficacia sino fundamentalmente en la satisfacción y sentido de plenitud que derivan de una conexión más plena con lo mejor de nuestra humanidad.
–Alberto Ribera,
Profesor de Dirección de Personas y
Director Académico de Executive Coaching,
IESE Business School
En 1927, en Washington D. C., se fundó Marriot, un pequeño establecimiento especializado en la venta de bebidas; pero había algo que lo diferenciaba de todos los demás: cuando llegaba el invierno, el menú siempre iba acompañado de comida caliente. Poco a poco, el establecimiento fue creciendo hasta convertirse en un hotel. Y con el tiempo, se convirtió en la cadena hotelera más grande del mundo. Pocos años después de que J. W. y Alice Marriott fundaran su empresa, la Gran Depresión puso en peligro el futuro de las empresas estadounidenses y el de sus empleados. ¿Cómo reaccionaron J. W. y Alice? Contrataron a un médico para que se hiciera cargo de la salud de sus empleados. ¿Por qué? Obviamente, porque se preocupaban por ellos, pero también porque querían que sus empleados estuvieran sanos, bien atendidos y que, asimismo, fueran de confianza. Estaban seguros de que, si sus empleados tenían acceso a una asistencia médica de calidad, serían capaces de dar la talla cuando trataran a sus clientes.
Poner la gente por delante siempre ha sido nuestra prioridad y la fórmula que nos ha llevado al éxito. Creemos que, si cuidamos a nuestra gente, esta podrá cuidar adecuadamente de nuestros clientes, y de este modo, la empresa se cuidará a sí misma. Es más, después de que tuvieran lugar los ataques terroristas en Nueva York, cuando nuestros hoteles pasaron de tener un índice de ocupación del 75 % al 5 % —los hoteles se encontraban llenos de personal sin ningún cliente que atender—, nuestra prioridad siguió siendo nuestra gente. En lugar de proceder al despido del personal, optamos por instaurar programas educativos, mantener los beneficios sanitarios y hacer todo lo posible para que la crisis tuviera el menor impacto para los nuestros.
En un negocio como el nuestro, y creo que también en el de cualquier otra industria, no se puede prosperar si la gente no es feliz y está comprometida con su trabajo. En Marriott tenemos el compromiso de crear un ambiente de trabajo en el que se valoren las contribuciones de cada uno de los empleados. Creo que el hecho de que Marriot se considere como una empresa de preferencia es consecuencia de ello.
Nuestra cultura basada en «la gente en primer lugar» tiene su origen en la importancia del liderazgo. Los líderes deben dar ejemplo de ello. Tienen que actuar, relacionarse y comprometerse con la gente a la que dirigen de tal forma que esta se sienta escuchada y valorada.
En La mente del líder, Rasmus Hougaard y Jacqueline Carter nos muestran un camino claro para crear organizaciones en las que la gente sea lo primero. Para ello, los líderes deben ser, ante todo, humanos: deben ser conscientes, generosos y compasivos para poder desarrollar las cualidades que fomentan el compromiso, la satisfacción y el sentido, que a la larga son los valores que llevan al éxito empresarial.
Si somos conscientes (mindful), podremos darnos cuenta de lo que de verdad preocupa a nuestros trabajadores. Si nos hacemos más presentes y prestamos más atención, mostraremos más interés por nuestra gente. No siempre es tan fácil, pero yo me doy cuenta del compromiso que ofrezco a mi gente. Y únicamente logro inspirarles cuando estoy comprometido.
Si somos generosos y priorizamos en el conjunto en vez de en nuestras necesidades, desarrollaremos la cultura del crecimiento y del aprendizaje. Incluso en la actualidad, nuestro presidente Bill Marriot (a sus ochenta años) siempre se muestra atento con todo el mundo. En lugar de hacer caso únicamente a sus ideas u opiniones, se muestra abierto a los diferentes puntos de vista.
Si nuestro liderazgo es compasivo, nuestra gente sabrá que la respaldamos. Tal como explica este libro, la compasión no es algo blando o sentimental. Es concreto y práctico. Consiste en hacer lo que de verdad debe hacerse: por ejemplo, contratar a un médico durante la Gran Depresión. Si de verdad cuidamos a nuestra gente, esta cuidará a nuestros clientes y la empresa se cuidará a sí misma.
En cierto modo, los principios de este libro van en contra de cómo suelen dirigirse las empresas hoy en día. Este libro me inspira y me da ideas para desarrollar nuestra cultura y poner a nuestra gente en primer lugar. Y creo que todos los líderes y todas las organizaciones se beneficiarán enormemente de sus mensajes.
–ARNE SORENSON,
Presidente y jefe ejecutivo de Marriott International
Durante el verano de 2015, Pierre Nanterme, consejero delegado de Accenture, anunció que la compañía de servicios profesionales global iba a reformar su sistema de gestión del rendimiento. La compañía detectó que, después de décadas de servicio, el sistema era totalmente ineficaz. Todo el equipo de trabajo de Accenture había cambiado. Lo que motiva a su gente —y a tu gente— no es ser un número en una escala de medición del rendimiento. Hoy en día, la gente busca dar sentido a su vida, la conectividad humana, la felicidad verdadera y el deseo de aportar algo positivo al mundo. Nanterme y su equipo de liderazgo vieron que Accenture necesitaba un modo de liderazgo que estuviera más acorde con estos deseos humanos y que fomentara el compromiso de sus más de 425.000 empleados para hablar de sus motivaciones intrínsecas.
Accenture no es un caso atípico. Se está produciendo un cambio global en la dirección de miles de organizaciones progresistas como Marriott, Starbucks o LinkedIn. Lo que los líderes de estas organizaciones se plantean es: «¿Cómo podemos crear culturas de liderazgo más humanas y más centradas en la gente, en las que los empleados y los líderes se sientan más satisfechos y más comprometidos?».
Como seres humanos, nos regimos por las necesidades básicas de dar sentido a la vida, ser felices, relacionarnos con los demás y aportar algo positivo a la sociedad. Esto es cierto tanto en casa como en el mundo o en el trabajo. Pero una cosa es reconocerlo y otra muy distinta es hacer algo para conseguirlo. Los líderes y las organizaciones deberían insistir en satisfacer las motivaciones intrínsecas de sus trabajadores. Javier Pladevall, consejero delegado de Audi Volkswagen en España, dijo: «Actualmente, el liderazgo consiste en olvidarse de la gestión y volver a entender al ser humano»1.
La mente del líder muestra cómo hacerlo. Describe cómo los líderes pueden liderarse a sí mismos, liderar a su gente y a sus organizaciones para descubrir las motivaciones intrínsecas, crear culturas verdaderamente centradas en la gente y, como resultado de ello, conseguir resultados extraordinarios.
¿Qué importancia tiene el mensaje de este libro? Piensa en esto: en un estudio realizado por McKinsey & Company en el año 2016 a más de cincuenta y dos mil directivos, el 86 % de ellos se consideraban buenos modelos a imitar2. Pero este resultado contrasta con la percepción que tenían los empleados de sus líderes. Un estudio realizado en el mismo año por Gallup descubrió que el 82 % de los empleados consideraban que sus líderes no les motivaban lo suficiente. De hecho, el mismo estudio descubrió que tan solo el 13 % de los empleados estaban comprometidos, mientras que el 24 % estaban activamente desvinculados3.
Esta aparente falta de buen liderazgo no es porque los líderes no lo intenten. Según un estudio reciente, las organizaciones del mundo invierten unos cuarenta y seis mil millones de dólares al año en programas de desarrollo del liderazgo4; una suma muy elevada para unos resultados tan pobres. ¿Qué está pasando?
En parte, lo que ocurre es que el sistema está roto. Según una investigación de Dacher Keltner, profesor de psicología de la Universidad de California, Berkeley, cuando muchos líderes empiezan a sentirse poderosos, sus cualidades más benevolentes empiezan a decaer. Los líderes son tres veces más propensos que sus empleados a interrumpir a sus compañeros, a hacer varias tareas durante las reuniones, a levantar la voz y a decir cosas humillantes. También descubrió que los líderes tienden más a mostrar comportamientos rudos, egoístas y poco éticos que los otros trabajadores5. Ninguna de estas tendencias tiene que ver con las motivaciones intrínsecas que todos tenemos.
A pesar de que los cuarenta y seis mil millones de dólares que se gastan en formación de líderes para mejorar la efectividad —por lo menos en el sentido estrictamente empresarial de concentrarse en los resultados finales— es cierto que se necesita hacer algo más: el liderazgo que de verdad compromete a los empleados es el liderazgo humano, el que se centra en las necesidades humanas básicas que cualquier empleado tiene.
Y esto empieza en la mente del líder.
El pionero del liderazgo Peter Drucker dijo: «No puedes liderar a otra gente si no te lideras primero a ti mismo».6 Si esto es cierto, la mayoría de los programas de educación y formación del liderazgo están equivocados, porque la mayoría de ellos empiezan con habilidades como la estrategia, la gestión del personal y las finanzas. Desde el punto de vista de Drucker, este planteamiento empieza por el final y se olvida del principio. Es como empezar a construir una casa por el tejado.
Nosotros, igual que Drucker, opinamos que el liderazgo empieza en uno mismo; más concretamente en la mente de cada uno. Te liderarás mejor si sabes cómo funciona tu mente, y si te conoces y te lideras más eficientemente, podrás conocer mejor a los demás y liderarles de forma más efectiva. Al mismo tiempo, podrás liderar de forma más acertada tu organización. Por «más eficientemente» nos referimos a liderarla de tal manera que aproveches al máximo las motivaciones intrínsecas y las finalidades tuyas y de tu gente. Si eres capaz de hacer esto —y sabemos que, con la práctica y la persistencia, cualquiera puede hacerlo— tendrás un equipo de trabajo más comprometido y más productivo. Y lo más importante es que aumentarás la felicidad, crearás relaciones humanas más fuertes y mejorarás la cohesión social dentro y fuera de tu organización.
Durante más de una década, nosotros y nuestros colaboradores de Potential Project hemos formado a miles de líderes de cientos de compañías como Microsoft, LEGO Group, Danone y Accenture, utilizando la práctica del mindfulness. Hemos estudiado los resultados y hemos comprobado que son muy relevantes. Pero debido al movimiento emergente de empleados que buscan dar sentido a su trabajo, ser felices y estar más conectados, nos empezamos a preguntar qué otras herramientas necesitan los líderes, su gente y sus organizaciones para que los resultados sean extraordinarios.
Para realizar este estudio hemos encuestado y evaluado a más de treinta mil líderes de miles de compañías de más de cien países. Hemos realizado entrevistas exhaustivas a cientos de directivos. Y hemos revisado miles de estudios sobre el liderazgo en los ámbitos de la neurociencia, el liderazgo, el desarrollo organizacional y la psicología.
Basándonos en este estudio, hemos descubierto que hay tres cualidades mentales básicas para los líderes de hoy en día: el mindfulness (M), la generosidad (S) y la compasión (C). Nosotros a estas tres habilidades esenciales las denominamos liderazgo MSC.
¿Cómo puedes tú como líder conseguir un liderazgo MSC para comprometer más a tu gente y mejorar su rendimiento? Aplicando el mindfulness, la generosidad y la compasión primero con uno mismo, y después con tu gente y con tu organización. La mente del líder te muestra paso a paso este proceso.
Puesto que el liderazgo MSC empieza con uno mismo, con tu propia mente, y después se proyecta hacia fuera, hacia tu gente y tu organización, el libro está estructurado de una manera específica para guiarte por este viaje. Conociéndote a ti mismo —tu mente— podrás liderarte eficazmente, y de esta manera podrás liderar a los demás y a tu organización de forma adecuada. Esta es la estructura general del libro, tal y como muestra la figura 1.1. La primera parte trata del conocimiento y el liderazgo de uno mismo. La segunda parte trata de cómo conocer y liderar a tu gente. Y la tercera parte de cómo conocer y liderar a tu organización.
FIGURA I.1
Los tres niveles de liderazgo
Cada parte empieza con un capítulo de «conocimiento» que te enseña a conocer y a entender tu propia mente, la mente de tu gente y la «mente y cultura organizacional» colectiva. A continuación, hay unos capítulos prácticos sobre cómo desarrollar y aplicar cada uno de los tres componentes del liderazgo MSC a tu liderazgo.
Estamos seguros de la utilidad de este libro porque para su elaboración nos hemos basado en la experiencia de gente relevante, de gente experta en el tema de la formación de la mente y en la que nos hemos apoyado durante décadas; directivos que nos han ofrecido su sabiduría e investigadores que han compartido sus descubrimientos. Ahora, te damos la bienvenida a este viaje, pero no estás solo. Hay miles de personas que han pasado por sus métodos y prácticas antes que tú, que se han transformado como personas y que han cambiado su forma de liderar. Estás a punto de entrar en un movimiento y nosotros estamos aquí para ayudarte.
Normalmente, las iniciativas que las empresas implantan para incrementar el compromiso y la productividad están basadas en las recompensas externas, los incrementos salariales, los despachos modernos, la comida gratis, la flexibilidad horaria, etc. No hay nada de malo en ello, pero estas recompensas solo son efectivas a corto plazo. Funcionan durante un tiempo, pero los efectos desaparecen en cuanto la gente se acomoda y empieza a dar por sentado el dinero, los galardones, los futbolines y las barritas energéticas gratuitas. Las iniciativas y las gratificaciones externas nunca motivan a la gente durante mucho tiempo. En cambio, las motivaciones internas, como son el compromiso sincero, la conectividad y el sentirse valorado, consiguen comprometer a los empleados a un nivel más profundo.
Cuando hablamos con Steven Worrall, director de Microsoft Australia, nos lo explicó así: «En los años noventa hablábamos del equilibrio entre el trabajo y la vida. Pero actualmente —cuando el trabajo 24/7 es una realidad—, eso ha quedado desfasado. Actualmente, hablamos del compromiso y la satisfacción. Pero en un futuro próximo, hablaremos de crear una sensación real de propósito y significado. En el futuro, los líderes de éxito serán aquellos que sean capaces de proporcionar la felicidad verdadera a su gente».
Si queremos crear organizaciones verdaderamente prósperas, tenemos que saber qué es lo que de verdad preocupa a los seres humanos. Todos queremos ser felices. Todos queremos tener vidas provechosas y contribuir al bienestar de los demás. Esta fórmula también se aplica al trabajo. La gente que se marcha de la oficina satisfecha, quiere regresar a la mañana siguiente, quiere concentrarse en proyectos difíciles y trabajar duro. Gracias a esta motivación intrínseca, esta gente está dispuesta a seguir dando lo mejor de ella cada día, año tras año.
¿Cómo puedes propiciar el propósito, la conectividad y la verdadera felicidad en la gente que lideras? O, más concretamente, ¿qué cualidades mentales necesita desarrollar un líder para liderar mejor un equipo de trabajo que no deja de cambiar? Basándonos en una investigación exhaustiva de Potential Project —miles de estudios y evaluaciones de líderes distintos—, hemos descubierto que hay tres cualidades mentales que destacan por ser esenciales para el incremento del compromiso, la felicidad y la productividad: el mindfulness (M), la generosidad (S)* y la compasión (C). Estas son las tres cualidades esenciales del liderazgo perfecto, al que nosotros denominamos liderazgo MSC. La figura 1.1 resume visualmente estas tres cualidades.
Las tres características están interrelacionadas. De hecho, se refuerzan entre sí. El mindfulness nos permite ser más generosos, y la generosidad nos hace ser más compasivos. Si nos mostramos más compasivos, somos más conscientes de lo que nos rodea y podemos permitirnos ser más generosos. Aunque es cierto que algunos líderes han desarrollado estas cualidades de una forma innata, nuestra experiencia nos demuestra que las tres se pueden aprender, practicar y reforzar.
En los siguientes apartados, examinaremos cada una de estas características con más detalle.
El mindfulness se refiere tanto a una práctica como a un estado mental. Cuanto más lo practicas, más se convierte en un estado mental. Consiste en generar una mayor efectividad mental para poder desarrollar mejor tu potencial, tanto en el ámbito profesional como en el personal. La efectividad en este contexto se refiere a la habilidad de lograr tus objetivos, tus metas y tus aspiraciones en la vida.
Las herramientas y las técnicas para entrenar el mindfulness han estado a nuestro alrededor durante miles de años. En nuestro trabajo con organizaciones por todo el mundo, mantenemos la práctica y definición del mindfulness de manera sencilla y próxima a sus antiguas raíces, es decir: centrarse en prestar atención en el momento presente con una mente tranquila, enfocada y clara.
FIGURA 1.1
El liderazgo MSC
En el centro de la práctica del mindfulness se encuentra el aprender a gestionar tu atención. Cuando aprendes a gestionar tu atención, aprendes a gestionar tus pensamientos. Aprendes a mantener tu centro de atención en aquello que eliges, tanto si es en una página o en un correo electrónico como si estás en una reunión o con la gente que está a tu alrededor. En otras palabras, te entrenas a estar más presente en el aquí y en el ahora.
Estudios recientes corroboran las afirmaciones que practicantes de mindfulness llevan diciendo desde hace años. El mindfulness tiene un impacto positivo en nuestra fisiología, en nuestra psicología y en nuestro rendimiento laboral1. En el ámbito fisiológico, los investigadores han demostrado que esta práctica refuerza el sistema inmunológico, reduce la presión sanguínea y la frecuencia cardíaca2. Además, la gente que lo practica duerme mejor y se encuentra menos estresada3.
Por otro lado, el entrenamiento del mindfulness incrementa la densidad de las células grises de nuestra corteza cerebral, que es la parte del cerebro que piensa racionalmente y resuelve los problemas4. Gracias a ello, la función cognitiva mejora y nos permite aumentar la concentración, mejorar la memoria, reducir la rigidez cognitiva y acelerar los tiempos de reacción5. Con todos estos beneficios, los estudios demuestran que la gente que practica el mindfulness tiene una mejor calidad de vida en general6.
También se han demostrado los beneficios del mindfulness en el ámbito de las empresas u organizaciones. Por ejemplo, Jochen Reb, investigador de la Singapore Mangement University, evaluó la efectividad de algunos de nuestros programas de liderazgo consciente en Carlsberg Group and If Insurance, una importante empresa de seguros escandinava. Su estudió demostró que tras un entrenamiento de tan solo diez minutos al día durante nueve semanas, se habían dado importantes mejoras en la atención, el conocimiento, la memoria, el rendimiento laboral y en la satisfacción en general. Además, los asistentes también se sentían menos estresados y mostraban una mejora en la percepción del equilibrio entre el trabajo y la vida7.
Otros estudios han descubierto beneficios similares en el contexto corporativo: una mayor creatividad e innovación, una mejoría en la relación jefe-empleado, menos absentismo y una mejoría en la toma de decisiones éticas8.
Pero el mindfulness es capaz de lograr mucho más que todo lo mencionado anteriormente: modifica constructivamente nuestra percepción de la realidad. Gracias a la práctica repetitiva, el mindfulness produce un cambio en el control cognitivo de las regiones frontales del cerebro (figura 1.2). Esto nos permite percibir nuestro mundo, nuestras emociones y a los demás sin caer en el pelear o escapar u otras reacciones impulsivas y mejorar nuestra resiliencia emocional9.
FIGURA 1.2
El control prefrontal
Este cambio en las conexiones neuronales nos ayuda a percibir las situaciones y a tomar las decisiones desde nuestra mente consciente, evitando algunas de las trampas de nuestro inconsciente. Al trabajar más desde nuestra corteza prefrontal también mejoramos nuestra función ejecutiva, el centro de control de nuestros pensamientos, palabras y acciones10. Una función ejecutiva bien desarrollada nos permite mejorar nuestro liderazgo para alcanzar nuestros objetivos comunes. Si tenemos una actividad prefrontal más fuerte, podemos desactivar nuestra tendencia a la dispersión y nos mostraremos más presentes, enfocados y atentos. No es ninguna casualidad que el mindfulness nos haga ser más felices. Cuanto más presentes y atentos estemos, más felices podremos ser11.
Hay dos cualidades esenciales del mindfulness: la atención y la conciencia. La atención es la habilidad de centrarnos fácilmente en la tarea que estamos realizando durante un periodo de tiempo prolongado. La conciencia es la habilidad de tomar elecciones acertadas sobre dónde centrar nuestra atención. La efectividad óptima se consigue cuando estamos al mismo tiempo enfocados y conscientes.
La atención y la conciencia son complementarias. La atención nos permite tener una conciencia más estable, y la conciencia nos permite centrarnos en lo que estamos haciendo. Ambas funcionan conjuntamente. Cuanto más atentos estamos, más conscientes somos, y a la inversa. Con la práctica del mindfulness, reforzamos al mismo tiempo la atención y la conciencia.
El mindfulness se puede presentar en una matriz de dos por dos, tal como muestra la figura 1.3.
En el cuadrante inferior izquierdo, no estás enfocado y no eres consciente. No hay nada bueno que puedas sacar de esta situación; muchos de los errores que cometemos se producen en este estado mental. Y en el liderazgo, del mismo modo que, en cualquier otra faceta, esto puede ser muy peligroso. Si estamos distraídos y vamos con el piloto automático, no estamos presentes con nuestra gente. Entonces, si nosotros mismos estamos ausentes, no podemos esperar que los miembros de nuestro equipo estén comprometidos y se sientan apoyados.
En el cuadrante inferior derecho, eres consciente, pero te distraes fácilmente. En este estado pueden surgir grandes ideas, pero si tu mente está demasiado distraída, tendrás problemas para retenerlas y convertirlas en acciones. Las buenas ideas se convierten en soluciones innovadoras cuando tienes la atención suficiente como para poder retenerlas y ejecutarlas.
En el cuadrante superior izquierdo, estás enfocado, pero llevas puesto el piloto automático; tu estado mental se puede describir como que estás «fluyendo». Este estado es útil para tareas rutinarias o para hacer ejercicio, pero el problema es que en este estado no eres del todo consciente y, por lo tanto, corres el riesgo de no prestar atención a la valiosa información que te rodea. Sin conciencia, no nos damos cuenta de las expresiones de la gente con la que estamos y, por ello, emitimos juicios incorrectos. Además, sin consciencia no somos capaces de entender o ver nuestras tendencias inconscientes y, por ello, tomamos malas decisiones.
En el cuadrante superior derecho estás enfocado y eres consciente. Enfocas tu atención en la gente con la que estás y en las tareas que realizas. Y al mismo tiempo, eres consciente y tienes la habilidad de ver tus tendencias inconscientes y de regularlas adecuadamente. Hoy en día, en los entornos laborales actuales que tienden a la dispersión, estas son dos cualidades que nos ayudarán a ser mentalmente ágiles y efectivos.
Con la práctica del mindfulness entrenamos nuestra atención y nuestra conciencia. Cuando somos mindful, somos capaces de superar la tendencia natural de nuestra mente a divagar: podemos mantener el foco de atención en un objeto de nuestra elección, darnos cuenta de cuando la mente se distrae y entonces tomar la decisión de donde poner nuestra atención. Cuando somos mindful, también tenemos más conciencia de lo que estamos experimentando dentro y fuera de nosotros mismos. Podemos observar nuestros pensamientos conforme aparecen y decidir en qué queremos enfocar nuestra atención y en qué no.
FIGURA 1.3
La matriz del mindfulness
Hace años que, con la ayuda de nuestros compañeros, enseñamos y entrenamos el mindfulness a líderes y empleados de cientos de organizaciones de todo el mundo. Nuestro método se ha ido desarrollando y refinando en colaboración con investigadores, expertos en mindfulness y líderes empresariales. En el capítulo 3, encontrarás claras instrucciones para empezar la práctica diaria del mindfulness. Esta práctica es fundamental para tener éxito en el desarrollo de un liderazgo mindful. En el apéndice A encontrarás información sobre cómo acceder a una aplicación que te llevará a un programa de formación completo y personalizado.
Una vez hayas empezado a aplicar el mindfulness en tu liderazgo, verás que, a medida que aumente tu consciencia, empezará a cambiar la percepción que tienes de «ti mismo». En concreto, fortalecerás la sensación de confianza generosa y esto te ayudará a desarrollar la segunda cualidad del liderazgo MSC.
La generosidad consiste en saber apartarte de tu propio camino, del de tu gente y del de tu organización para liberar el flujo natural de energía que la gente aporta al trabajo. La generosidad combina la fuerte confianza en uno mismo con la humilde intención de servir. Con la generosidad, aumenta la confianza porque no tienes agendas secretas, y se refuerza el compañerismo porque nuestra generosidad libera a nuestra gente para que dé lo mejor de sí. La generosidad en el liderazgo se manifiesta como humildad y servicio.
En el libro «Empresas que sobresalen», Jim Collins demuestra que la humildad, junto con una voluntad firme, es un atributo esencial de los líderes exitosos. Según sus estudios, la humildad es la capacidad que tiene el líder de mantener su ego a raya y poner siempre los objetivos de la organización por delante de los suyos propios12. La humildad es una característica de la generosidad que implica que no estemos aferrados a un exagerado e importante sentido de la identidad; en aceptar realmente lo poco que importamos. En un contexto más general, incluso el mejor consejero delegado es solo uno de los cientos o miles de individuos que contribuyen al éxito de la compañía. Además, el éxito de la compañía depende, en gran medida, de las tendencias del mercado y de otras fuerzas globales a gran escala. Una compañía no es más que el resultado de un conjunto de eventos, acciones e intenciones globales interconectadas. No hay nadie que pueda alcanzar el éxito sin ayuda, ni siquiera el mejor líder. El entender esto nos ayuda a que nazca en nosotros un sentido de la humildad sano.
La humildad permite a los líderes entender el valor de ofrecer un servicio —un legado— a la organización. Esto es lo que crea una cultura sana y lo que hace que una organización pueda prosperar de generación en generación. Arne Sorenson, directora de la cadena de hoteles Marriott, describió su función como un servicio para los 400.000 empleados de la compañía. La filosofía empresarial en la que se basa Marriott consiste en cuidar a sus empleados para que estos cuiden a sus clientes. De esta manera, la empresa se cuida a sí misma. La función de Arne no se basa en la fuerza, sino en el servicio.
¿Y qué pasa con el ego? ¿Qué función ejerce el ego en el liderazgo generoso? Casi ninguna. Todos tenemos un ego que aspira a la atención y al reconocimiento. Pero los grandes líderes son aquellos que han amansado su ego para que no haga sombra a los intereses principales de la gente y de la compañía que lideran.
Sin duda, la historia empresarial se halla repleta de ejemplos peligrosos de egocentrismo. Pensemos en el fracaso de Nokia como líder en la industria de la telefonía móvil. Nokia era el líder mundial del mercado de móviles cuando Apple introdujo el iPhone, un producto mucho más sofisticado, pero más simple y atractivo. Sin embargo, el entonces consejero delegado de Nokia anunció a toda su organización que el iPhone nunca sería más que un producto de nicho, y que Nokia continuaría produciendo los teléfonos con los que se había ganado el éxito. Unos años después, Nokia había perdido todo su valor en el mercado, y Apple era el nuevo líder.
Sin duda, el fracaso de la empresa no fue porque los ingenieros o los desarrolladores de producto no tuvieran buenas ideas o fueran incapaces de identificar los cambios en las exigencias de los consumidores. El problema tenía sus raíces en el liderazgo, concretamente, en el ego desmesurado de su consejero delegado y en el apego emocional que desarrolló por el producto que los había llevado al éxito. Él y su equipo de liderazgo estaban entusiasmados con el éxito pasado de Nokia, y habían creado una autoimagen del éxito basándose en eso. Al no ser capaces de abandonar esa imagen, Nokia perdió de forma repentina su importante cuota de mercado.
A muchos líderes con los que hemos hablado les preocupa que la generosidad les haga parecer pusilánimes. Pero no es así, en absoluto. La generosidad de un líder tiene que ir combinada con la confianza en sí mismo. Si eres generoso, pero no confías en ti mismo, serás pusilánime. Por lo tanto, la generosidad por sí sola no es suficiente, debe ir acompañada de la confianza en uno mismo. La figura 1.4 ilustra esta relación.
FIGURA 1.4
La matriz de la generosidad
En el cuadrante inferior izquierdo, no confías en ti mismo. Sin embargo, eres muy consciente de tus propios intereses. Los rasgos de este cuadrante son fuertemente narcisistas. Tú eres lo primero. La gente de este espacio únicamente consigue ser líder de sus propios deseos. Hay excepciones, pero estos individuos suelen generar resultados muy pobres y, en consecuencia, no duran demasiado en sus puestos de liderazgo.
En el cuadrante inferior derecho, tienes una gran sensación de seguridad en ti mismo, pero te dejas llevar por tus objetivos o deseos egoístas. Utilizas la fuerza de tu autoconfianza para conseguir objetivos personales. A los líderes de este cuadrante se les suele considerar egoístas ya que pocas veces reconocen o son conscientes de las necesidades de los demás. Piensa en un líder de ventas decidido y enérgico que aprieta a sus vendedores para que vendan más y más para poder sentirse bien. Este enfoque puede tener algunos beneficios: una fuerte confianza en sí mismo junto con el egoísmo puede suponer una fuerza muy poderosa para conseguir grandes resultados. Pero este tipo de enfoque suele funcionar solo a corto plazo.
Este rasgo puede ser también bastante destructivo, tanto para el propio líder como para la organización que lidera. Al llegar a líderes, corren el riesgo de que sus principios éticos se desvanezcan a causa de la influencia del poder. El poder puede corrompernos y volvernos más egoístas13. Así como también, el insaciable deseo de cobrar más puede llevarnos a la perdición.
Hay multitud de casos que confirman que los líderes de más alto nivel dejan que la codicia se apodere de su ética para que solo sirva a sus propios intereses.
En el cuadrante superior izquierdo, eres un pusilánime. No estás buscando tu propio bienestar o interés. Tienes muchas posibilidades de acabar quemado o sobrepasado por otros. No es un buen lugar en el que encontrarte.
En el cuadrante superior derecho, tienes la poderosa combinación de la generosidad y la autoconfianza. Este es el punto óptimo. No te preocupa que otros te sobrepasen porque tienes la confianza suficiente para hablar por ti mismo si lo necesitas. Al mismo tiempo, no te mueves por tus propios intereses, sino que te interesa el bienestar de tu gente y de tu organización. Si estás en este cuadrante eres un facilitador. Lo que más te preocupa es hacer que los demás brillen y trabajen. Estás liderando para el largo plazo. No te preocupa recibir halagos —confías en ti mismo—, sino que reconoces los méritos de los demás. No se trata de ti. Por consiguiente, transmites inspiración y cultivas una sensación de inclusión. En este cuadrante, tú ofreces un servicio en lugar de esperar que los demás te lo ofrezcan a ti. Tu misión consiste en contribuir al bien común.
Al olvidarnos de nuestra propia importancia, empezamos de manera natural a ayudar más a los demás: mostramos más interés en ellos y les cuidamos mejor. De esta manera, la compasión surge como una consecuencia natural de la generosidad.
La compasión es la cualidad de tener intenciones positivas con los demás. Es la intención de contribuir a la felicidad de la gente y el deseo de ayudarla a aliviar sus problemas. Es la habilidad de entender sus diferentes puntos de vista y utilizar este entendimiento como catalizador de las medidas de apoyo14.
La compasión no es lo mismo que la empatía. Jeff Weiner, consejero delegado de LinkedIn, dice que la empatía es cuando asumes el sufrimiento de otro y ambos salís perdiendo. En cambio, con la compasión, puedes hacer algo para aliviar ese sufrimiento15. La diferencia entre compasión y empatía se puede ver claramente en el siguiente ejemplo. Imagínate que te encuentras con uno de tus compañeros de trabajo en el despacho. Está muy estresado y al borde del colapso. Si reaccionas con empatía, te sentirás triste por él, te sentarás con él y juntos sentiréis la presión y el estrés. En cambio, una respuesta compasiva sería que te pusieras en su lugar un momento, experimentaras lo que él siente y le echaras una mano para solucionar su problema.
La empatía y la compasión también son dos cualidades diferentes desde el punto de vista neurológico16. La compasión nos permite ser racionales, ver la imagen global y tomar mejores decisiones para otras personas (todo ello por el bien común, a diferencia de la empatía que reduce nuestro campo de visión a una persona o a una causa individual).
La compasión suele confundirse con la debilidad, pero no tiene nada que ver. La compasión no es abandonarte a otras personas; la compasión requiere de coraje y fuerza para poder afrontar conversaciones difíciles o tomar decisiones duras. Vamos a aclarar algunas ideas equivocadas sobre la compasión.
Primero, la compasión no es blanda, cálida o difusa. Es dura. La compasión significa darle a un empleado un feedback duro, pero apropiado. La compasión significa tomar decisiones difíciles por el bien de la organización, aunque tengan un impacto negativo en los empleados.
Segundo, la compasión es una intención que no necesariamente cambia tus acciones, pero sí cambia la forma de realizarlas. Por ejemplo, hay una gran diferencia entre dar feedback desde la compasión y darlo desde la frustración.
Chris Schmidt, consejero delegado de la empresa auditora estadounidense Moss Adams, considera que la compasión es la cualidad más poderosa que hay que tener a la hora de despedir a alguien. «Pienso que ser compasivo forma parte del proceso de madurez del líder», asegura. «Siempre he buscado lo mejor en la gente, pero siempre es difícil tener que despedir a una persona. Yo les doy muchas oportunidades para demostrar lo que valen. Y después, cuando llega el momento, si es que llega, sopeso el lado humano con el de los resultados empresariales. Dejo claro que me intereso por esa persona, pero la considero dentro del contexto de la decisión empresarial». Este enfoque equilibrado le ayuda a esa persona y a las demás a mantener el respeto mutuo y a avanzar de la mejor manera posible.
La compasión, en los paradigmas empresariales más tradicionales, te hace parecer débil y emocional. Pero los tiempos han cambiado. De los más de mil líderes a los que he entrevistado, cerca del 92 % afirma que la compasión es «importante» o «sumamente importante» para el liderazgo efectivo. Además, el 80 % de los líderes entrevistados dicen que sería «importante» o «sumamente importante» fomentar la compasión, pero que no saben cómo.
Shimul Melwani, profesor de conducta organizacional e investigador líder sobre este tema, de la University of North Carolina Business School, ha descubierto que los líderes compasivos tienen una mejor valoración y desprenden más poder17. Además, la compasión fomenta el seguimiento, la confianza y el compromiso verdaderos. Si eres compasivo, la gente confía más en tus acciones y en tus juicios, porque sabe que tienes intenciones positivas.
Las organizaciones con culturas y líderes más compasivos tienen relaciones más fuertes con su gente, una mejor colaboración, más confianza, compromisos más fuertes y un menor índice de rotación18. Además, la compasión en las organizaciones hace que la gente se sienta más valorada, tenga una mayor sensación de dignidad y esté más orgullosa de la cultura colectiva. Todo esto genera emociones más positivas, menos ansiedad y una recuperación más rápida de las enfermedades. Por último, las culturas compasivas hacen que la gente actúe por el bien común de la organización y mucho más allá de la organización19.
El truco está, por supuesto, en determinar cómo aprovechar la compasión de manera que te beneficie a ti, a tu gente y a tu organización. Jeff Weiner, que ha hecho de la compasión el principio central de su liderazgo, parafrasea a Fred Kofman, el autor de Conscious Business, diciendo: «La sabiduría sin compasión es crueldad, la compasión sin sabiduría es estupidez»20. Combinando la compasión con la sabiduría se crea un contexto que sirve de base de información para tomar decisiones difíciles y que ayuda a tener presente el contexto global. La figura 1.5 representa este contexto.
El cuadrante inferior izquierdo representa la falta de compasión y de sabiduría. Sin compasión, somos indiferentes; sin sabiduría somos ignorantes. Nada bueno aparece en este espacio y un líder que esté en este estado mental es totalmente incompetente.
En el cuadrante superior izquierdo, tienes compasión, pero no tienes buen criterio para juzgar el impacto de tus acciones. La consecuencia es que corres el riesgo de dañar la causa que intentas defender. La gente y las organizaciones que únicamente están centradas en la compasión corren el riesgo de crear un ambiente de ingenuidad y errores bien intencionados. Si tu organización está a punto de quebrar y tienes compasión, pero no sabiduría, puede que no te atrevas a despedir a la gente que podría salvar el puesto de la mayoría.
FIGURA 1.5
La matriz de la compasión
El cuadrante inferior derecho caracteriza una mentalidad en la que las capacidades y la experiencia existen, pero no hay una intención sana. Este es un lugar peligroso. La crisis financiera de 2008 se produjo porque muchos líderes y empresas operaban en este cuadrante. Muchas veces los líderes que manipulan y operan en este espacio pueden lograr resultados a corto plazo, pero a largo plazo, la gente no les seguirá.
El cuadrante superior derecho demuestra cómo la combinación exitosa de la compasión y la sabiduría crea un liderazgo benevolente. Actuamos con compasión y al mismo tiempo observamos el impacto de nuestras acciones. La sabiduría es el juicio reflexivo, sopesado y perspicaz que nos permite tener en cuenta las medidas profesionales y los objetivos estratégicos y, al mismo tiempo, actuar para beneficiar y dar más felicidad a la gente implicada. Organizaciones como Patagonia, Whole Foods, LinkedIn y Eileen Fisher operan en este espacio, equilibrando la compasión con una atención sabia a los resultados finales y a los objetivos estratégicos.
Piensa en qué matriz te gustaría estar, y en qué lugar pondrías a los líderes de tu organización.
Liderar con mindfulness, generosidad y compasión te humaniza en vez de distanciarte. Hace que seas más tú y menos tu título. Elimina la distancia que interpone tu rango con la gente con quien trabajas. El mindfulness, la generosidad y la compasión te personalizan y te permiten crear una cultura más centrada en las personas, una cultura en la que las personas son más humanas consigo mismas y con los demás.
Michael Rennie, líder mundial de Organisation Practice de McKinsey & Company, después de haber pasado cuarenta años mejorando la efectividad de líderes y de organizaciones, concluye: «Un buen líder debe saber qué es una buena vida y cómo ayudar a su gente a encontrarla. El trabajo de un líder no es pagar un sueldo y dar unos beneficios; es ayudar a la gente a ser feliz de verdad y a encontrar el sentido de su vida y de su trabajo. El líder que lo consigue es el que es capaz de entregar verdaderos resultados».
Y con el liderazgo MSC se consigue. El mindfulness te permite estar presente y atento a lo que de verdad motiva a las personas que lideras. La generosidad te permite hacerte a un lado y darles el espacio y el apoyo que necesitan para prosperar. Y la compasión te conecta con tu gente a un nivel verdaderamente humano y posibilita que tu gente confíe en tus buenas intenciones. Los líderes que trabajan con mindfulness, generosidad y compasión, hablan de las motivaciones intrínsecas de sus empleados y, de esta manera, desarrollan un sentimiento más fuerte de identidad, de felicidad, de conectividad y de contribución a la organización.
En teoría, el liderazgo MSC es simple, pero para desarrollarlo se requiere coraje y trabajo duro. Además, requiere que nos fijemos sin complacencia en nosotros mismos, en cómo nos relacionamos con nuestra gente y en cómo funciona nuestra organización. Este liderazgo transformará radicalmente tu propio rendimiento, el de tu gente y el de tu organización. Y por el camino, todo el personal que te rodea se beneficiará al ver que las relaciones son más humanas y que tenéis un mayor sentido de identidad y un propósito compartido.
Y todo ello, empieza contigo mismo.
* Del inglés, selflessness.
Imagínate este escenario: un investigador te lleva a una sala donde solo hay una silla. No hay ventanas, ni cuadros, ni televisión. Solamente estás tú y la silla. Entonces, te pide que te sientes y que te tomes un tiempo contigo mismo. ¿Podrías quedarte solo con tus pensamientos o desearías algún tipo de distracción?
Sorprendentemente, este experimento que publicó la revista Science, concluyó que el 67 % de los hombres y el 25 % de las mujeres preferían aplicarse pequeñas descargas eléctricas antes que quedarse completamente a solas1