1.1	Crowdwriting-Aktion: Am Unbewussten kratzen

Dieses ›Werk‹ entstand zwischen 2016 und 2018 im Rahmen einer Crowdwriting-Aktion des Zukunftslabors CreaLab der Hochschule Luzern (blog.hslu.ch/crealab), das öffentlich dazu aufrief, Briefe zu schreiben und einzureichen. Daran beteiligt war auch das Crowdwerk (crowdwerk.net), eine langjährige Partnerin des Zukunftslabors CreaLab mit rund 500 innovativ denkenden Menschen.

In unserer Versuchsanlage beschreiben die ›Probandinnen und Probanden‹ beispielhaft ihre Assoziationen, Gedanken und Emotionen zur dyadischen Beziehung zwischen mitarbeitender und vorgesetzter Person, und zwar ›übersetzt‹ in ein fiktives Briefformat. Die vom Projektteam notwendige Überzeugungsarbeit für eine Teilnahme lässt darauf schließen, dass der Informationsgehalt teils autobiografisch sein dürfte und/oder auf jeden Fall äußerst persönlich zu werten ist.

Als Beiträge des Crowd-Reflection-Projekts sind die Texte demnach weder literarische Werke noch handelt es sich um ›harte‹ Datensätze, die nach Methoden der klassischen Sozialwissenschaft erhoben werden. Vielmehr sind es gesammelte Assoziationen, Gedanken und Emotionen der Teilnehmenden, die durch ihre Briefe aufzeigen, was (teils unbewusst) wahrgenommen und was als wichtig erachtet wird. Dieser kreativqualitative Ansatz ermöglicht es, sensible Themen auszuleuchten. Und kaum eine Beziehung ist so sensibel, wie die zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden.

Diese Geschichten der Briefautorinnen und -autoren zeigen, wie uns Emotionen in unserem Arbeitsleben beeinflussen. Sie zeigen, was wirklich bewegt, welche Emotionen Mitarbeitende (und eine Führungskraft) umtreibt, wie Führungskräfte gesehen werden. Emotionen sind nicht einfach weg, wenn man sterile Umgebungen schafft, klare Arbeitsanweisungen formuliert oder Fehler sanktioniert. Emotionen wirken immer und bei jedem – auch bei Vorgesetzten. Dabei gilt die recht einfache Formel: Je positiver unsere Emotionen, desto leistungsfähiger und kreativer sind wir. Desto eher sind wir bereit, mit anderen zusammenzuarbeiten, über den Tellerrand hinauszusehen, mit Unsicherheiten versiert umzugehen.

Die Gallup-Studie von 2018 besagt, dass sich lediglich 15 % der Mitarbeitenden in Deutschland an den Arbeitgeber emotional gebunden fühlen. Verantwortlich dafür sind in erster Linie Führungskräfte. Das Schaffen agiler Strukturen mit flacheren Hierarchien und eine damit einhergehende Veränderung der Führungsrolle erhöhen die Bindung (Wolter, 2018).

1.2	Emotional intelligente Organisationen schaffen

Menschen streben nach Glück und nach einem sinnerfüllten Arbeitsleben. Eine Organisation, die dieses Streben in ihrem Führungsverständnis berücksichtigt, positioniert sich als attraktiver Arbeitgeber: Die Bindung der vorhandenen Belegschaft steigt und vor allem wird die Organisation auch für die begehrten High Potentials interessant. Eine zukunftsfähige Organisation braucht empathische Führungspersönlichkeiten, die vertrauen können, die Verantwortung abgeben und gleichzeitig unterstützen.

Bei einer emotional intelligenten Führung handeln Führungskräfte so, dass Mitarbeitende zu Höchstleistungen motiviert werden. Das Sprichwort »Wie man in den Wald hineinruft, so hallt es zurück« kann hier als Leitlinie dienen: Werden Mitarbeiter wertgeschätzt und gehen Führungskräfte mit gutem Beispiel voran, kommt es zu einer positiven Aufwärtsspirale. Eine zentrale Aufgabe der Führungskraft ist hierbei, die tragende Rolle der Emotionen ins Bewusstsein zu bringen, zu reflektieren und in eine gewinnbringende Richtung zu lenken.

Die Briefe weisen darauf hin, dass wir in unseren Organisationen oftmals noch weit von diesem Ideal entfernt sind und diesbezüglich enormer Handlungsdruck in den Unternehmen besteht. Führungskräfte sind im Regelfall noch sehr in hierarchischen Strukturen verankert und bauen auf ihre Machtposition.

Es gilt, Zukunftskräfte zu mobilisieren.¹ Mit Zukunftskräften sind die Kreativität oder kreative Intelligenz und die damit verbundenen Emotionen gemeint. Es braucht Expertenwissen, Vorstellungsvermögen, eine risikobereite Persönlichkeit, intrinsische Motivation und eine kreative Umwelt (Sternberg, 1988, 2003; Sternberg und Lubart 1991, 1992).

Mit Stellenbeschreibungen, Feedback-Vorlagen oder anderen formalisierten Personalmanagement-Instrumenten sind die kreativen Menschen schwer zu identifizieren. Die heutigen Instrumente bilden die implizite, kreative Kraft im Unternehmen ungenau oder gar nicht ab.

Es muss nicht immer gleich der große Wurf sein. Das Einrichten des eigenen Arbeitsplatzes trägt beispielsweise dazu bei, Ängste und Stress zu reduzieren. Jede Organisation hat die Möglichkeit, in einem Raum Möbel und Materialien zu deponieren, die hervorgeholt werden könnten, um einen (leeren) Projektraum für Projektarbeiten einzurichten. Das Einrichten des Raums aktiviert das Gehirn, bevor mit der mentalen Arbeit begonnen wird, und fördert die Kreativität der Zusammenarbeit.

Wenn ein Unternehmen sich von alten Gewohnheiten, Problemen oder negativen Gefühlen verabschieden will, empfiehlt es sich, neben den Ideenkasten einen Mülleimer hinzustellen. Getrennt wird dabei das ›Gemeckere‹ von neuen Ideen. Wobei der Ideenkasten in Frage zu stellen ist, wenn darin alte Parkzettel oder Zugtickets entsorgt werden. Genauso können Lego und andere Bastelmaterialien in Meetingräumen deponiert werden. Beobachten Sie einfach mal, was passiert, wenn Sie dies tun. Vielleicht lassen einige Sitzungsteilnehmende davon ab, ihre Mails zu beantworten, und bauen stattdessen einen Prototyp für die Lösung zum diskutierten Problem.

Einige Unternehmen wollen dem WIR näherkommen und schaffen hierzu Großraumbüros, die Kreativitäts- und Kommunikationskiller Nummer 1 (Schwär, 2018), sowie Einzelbüros der Chefs (Beul, 2018) ab. Letztere galten zusammen mit dem Tragen von Krawatten als typische Machtsymbole. Geht eine Organisation diesen Weg, ist es wichtig zu bedenken, wie Macht nun weiterhin die Strukturen vorgeben kann (siehe Kapitel 4.4), damit Mitarbeitende entlastet werden und Sicherheit verspüren. Unsicherheiten, wer nun was entscheidet, wann man die Chefin oder den Chef etwas fragen darf oder Ähnliches kann zu unnötigem Stress führen. Solche physischen Veränderungen sind im Gesamtkontext zu betrachten. Zudem braucht es bei einer Auflösung der physischen Strukturen Räume für ruhiges, stilles Arbeiten. Das gilt sowohl für Mitarbeitende als auch für Vorgesetzte. Permanente Unterbrechungen und Multitasking sind für alle Stressoren.

Wer auf Kreativität seiner Mitarbeitenden setzt, um die Zukunft mitzugestalten, ist gut beraten, Freiräume fürs Reflektieren zu schaffen. In Zeiten, in denen vermeintlich alles schneller gehen muss, bleibt dies und auch das Priorisieren von Handlungen vielmals auf der Strecke. Innovation ist ein Lernprozess und es braucht mentale Kapazitäten, um komplexe Zusammenhänge zu erfassen und in Beziehung zu setzen. Zeitdruck bringt allenfalls gleiche Rezepte wie immer hervor. Es ist wichtig, sich die Zeit für die Zukunft zu nehmen. Die Entscheidungen für morgen werden heute gefällt.

Anhand der beschriebenen Fälle in den Briefen wird aufgezeigt, welche Emotionen uns bei der Arbeit begleiten und wie komplex die Emotionen sind, die uns schlussendlich in unserem Entscheiden und Handeln beeinflussen.

Das bedeutet nicht zwangsläufig, dass nun alle wild herumschreien und die Wände gelb anmalen dürfen und es in der Kantine statt drei nun zweiundvierzig verschiedene Pasta-Saucen gibt.

(Viele) Organisationen sind ein System der Macht, das auf Gehorsam aufbaut. Wir werden das Wirtschaftssystem, das von Wettbewerb und quantitativem Wachstum geprägt ist, nicht so schnell ändern. Aber wir können anfangen, einiges Neues auszuprobieren, um unserem emotionalen Erbe und unserer emotionalen Zukunft gerechter zu werden.

1.3	Der Brief als Mittel der Reflexion

Briefe sind eine schriftliche Kommunikationsform, in der die Situation des Briefeschreibenden – die Person, die eine Botschaft sendet – sowohl zeitlich wie auch geografisch von derjenigen des Briefadressaten – die Person, die diese Botschaft empfängt oder empfangen soll – getrennt ist. Einst war der Brief die einzige Kommunikationsform, die über Distanz möglich war. Heute sind Briefe selten geworden. Neben den verschiedenen Möglichkeiten, auch mündlich über geografische Distanz zu kommunizieren, gibt es diverse alternative schriftliche Kanäle, welche eine nahezu gleichzeitige Übermittlungsdauer haben. Vermehrt werden auch viele wichtige, offizielle Mitteilungen elektronisch versandt. Im Briefkasten finden wir entweder hochoffizielle Mitteilungen oder Werbeflyer, die jedoch rasch aussortiert sind. Im privaten Bereich hat der Brief aufgrund seiner Seltenheit an ›emotionalem‹ Wert gewonnen.

Der Brief ist außerdem eine Erzählform. So finden sich z. B. schon in der Bibel die Episteln oder Apostelbriefe. In der Literatur des 18. Jahrhunderts kommt es zu einem wahrhaften Boom des sogenannten Briefromans. Dieses narrative Format hat seinen Ursprung in der englischen Literatur (Samuel Richardsons Roman »Pamela« aus dem Jahr 1740 löste diesen ›Trend‹ aus) und war in der deutschen Sturm-und-Drang-Zeit äußerst beliebt. Das prominenteste Beispiel ist dabei Goethes »Die Leiden des jungen Werthers« aus dem Jahr 1774. In der anglo-amerikanischen Literatur entwachsen der Epoche der Romantik die sogenannten Gothic Novels (Schauergeschichten), welche insbesondere für die emotionsgeladenen Passagen der Geschichte auf eine ›Berichterstattung‹ im Briefformat zurückgreifen (z. B. Mary Shelleys »Frankenstein«, 1818, oder später Bram Stokers »Dracula«, 1897).

Die Briefform erlaubt es, die Welt durch die Augen des Protagonisten oder eines Augenzeugen zu sehen. Zudem wird die Leserschaft durch das Lesen der Briefe selbst Teil der Geschichte bzw. indirekt Zeugen der Geschehnisse. So werden heute Geschichten auch als E-Mail-Korrespondenzen erzählt. Die Weihnachtsgeschichte kursiert beispielsweise in Form von mehreren WhatsApp-Dialogen in den sozialen Netzwerken.

Der persönliche Briefwechsel zwischen zwei Personen in einer spezifischen Lebensphase kann für die Schreibenden selbst auch tagebuchähnlichen Charakter annehmen, z. B. wenn diese zu einem späteren Zeitpunkt wieder Zugang zum Briefwechsel erhalten. Oder wenn sie gar einen Brief an sich selbst – zu Verarbeitungs- oder Reflexionszwecken – schreiben; Briefe, die niemals abgeschickt werden, aber durch deren Schreiben wir unsere Wahrnehmung reflektieren und in unserer persönlichen Entwicklung ein Stück weiterkommen. Auch bei echten Briefen kann der Akt des Zu-Papier-Bringens für den Schreibenden wichtiger sein als die Tatsache, dass der Brief dann auch gelesen wird. Das Schreiben wird zur Reflexion von Erlebtem, von Wahrnehmungen und eigenen Emotionen.

Die Briefe dieser Sammlung sind Reflexionen. In ihnen werden Gedanken geäußert – explizit oder zwischen den Zeilen – wie sie mit einem klassischen qualitativen Tiefeninterview kaum zu Tage gefördert werden könnten, weil der größte Teil unserer Wahrnehmungen und Emotionen unbewusst abläuft. Einzelne Briefe scheinen sehr autobiografisch zu sein. Andere sind klar Fiktion. Wenn Probandinnen und Probanden sich kreativ betätigen – also zum Beispiel eine mehr oder weniger erfundene Geschichte schreiben –, statt sich ›pseudo-rational‹ zu analysieren und einem unbekannten Gegenüber darüber Auskunft zu geben, wird es möglich, tiefere Einblicke in effektive Befindlichkeiten und Haltungen zu bekommen. Bedenkt man, dass die meisten Organisationen sich mit relativ eindimensionalen Zufriedenheitsbefragungen begnügen (also nicht einmal persönliche Gespräche durch eine Anonymität zusichernde Drittpartei führen lassen), so dürften die Briefe als Methode tiefer greifen. Dies umso mehr, als dass es sich um sehr persönliche, heikle Angelegenheiten handelt, was den echten Informationsfluss ohnehin zusätzlich erschwert. Selbst die hier gewählte Form der ›Datensammlung‹ bedurfte einiges an Überzeugungsarbeit und Zusicherung von Diskretion und Anonymität. Vielleicht auch, weil in den Schreibreflexionen Gefühle zu Tage kamen, von derer Intensität die Autorinnen und Autoren selbst überrascht waren.

Diese Briefe wurden nie abgeschickt, sondern von uns gesammelt. Im Korpus finden sich Texte, die als formelle Briefe, als E-Mails, Notizzettel oder gar als Liebesbriefe daherkommen. Sie richten sich an Vorgesetzte, die mehr oder weniger biografische Züge zu haben scheinen, an die schreibende Person selbst oder an einen eben verspeisten Salat. Als Crowd-Reflection-Projekt stellen die ›Briefe‹ eine sehr spezielle Art der Briefkommunikation dar. Bild 1.1 gibt einen Überblick, wie sich diese Brieftexte einordnen lassen.

Die Autorinnen und Autoren versetzen sich in eine Person, die einen Brief verfasst; nennen wir sie die Erzählerin oder den Erzähler. Der fiktive Brief, den wir als außenstehende Beobachtende ebenfalls lesen können, ist an jemanden gerichtet. Der Empfangende ist ebenfalls von unseren Autorinnen und Autoren ausgedacht. Er oder sie ist – wie der Erzählende – somit ebenfalls eine fiktive Person. Der Grad an autobiografischer Nähe zwischen Autorinnen/Autor und Erzählerin/Erzähler wie auch der Grad an Nähe des Adressaten zu einer oder mehreren real existierenden Personen können unterschiedlich ausfallen. Dies bleibt eine Frage der Interpretation.

Die Erzählerin/der Erzähler und die Adressatin/der Adressat befinden sich in einer fiktiven Situation. Beide Kontexte können, müssen aber nicht, zeitlich und geografisch zusammenfallen. Schließlich handelt es sich hierbei um einen Brief. Der Vollständigkeit halber sei die Situation der Leserschaft – also unsere effektive Lese-Situation – ebenfalls noch erwähnt. Sie ist zeitlich und geografisch eine jeweils andere als die der schreibenden Person.

Beim Interpretieren müssen wir uns also bewusst sein, dass wir keine Transkripte von Tiefeninterviews, sondern Fiktion auswerten. Fiktion, die uns einen tiefen Einblick in die Wahrnehmung unserer Autorinnen und Autoren der heutigen Arbeitswelt gewährt. Inhaltlich geht es bei »Briefe an den Chef« darum, was die Autorinnen und Autoren mit der Beziehung von Mitarbeitenden mit ihren vorgesetzten Personen assoziieren.

Ebenso wie ein Brief nur die Kommunikation in eine Richtung darstellt, geht das Crowd-Reflection-Buch nur der Befindlichkeit der Mitarbeitenden nach. Dieser Einseitigkeit sind wir uns bewusst. Umso dankbarer sind wir daher, dass ein Text – ein Brief, den die schreibende Person an sich selbst adressiert – die umgekehrte Perspektive einnimmt, also die Befindlichkeiten einer Vorgesetzten gegenüber ihrem Team thematisiert.