Inhaltsübersicht

  1. Objektgesellschaften als Bestandteil institutioneller Immobilienportfolios
  2. Controlling-Ansatz für mehrstufig strukturierte Immobilienportfolios
  3. Vorhandene Datenlage auf der Ebene Objektgesellschaft
  4. Definition eines einheitlichen Datenmodells
  5. Allgemeiner Kennzahlenspiegel für das Portfolio-Reporting
  6. Weitergehende Definitionsanforderungen am Fallbeispiel „Kennzahl Effektivmiete“
  7. Strukturierung eines ganzheitlichen Reportings
  8. Integration im portfolioübergreifenden Controllingsystem
  9. Fazit und Ausblick

Vorwort: Modulares Immobiliencontrolling

Immobilienanlagen institutioneller Anleger sind heute international diversifiziert und werden aktiv gesteuert. Die Anlagestrategien nutzen Trends und Marktzyklen, taktische Entscheidungen gewinnen zunehmend an Bedeutung. Die Halteformen der einzelnen Assets sind vielfältig. Beteiligungen, Holdings und Objektgesellschaften ergänzen die klassische Direktanlage. Aus organisatorischen, rechtlichen, steuerlichen oder bilanziellen Gründen werden komplexe, mehrstufige Portfoliostrukturen geschaffen, welche nicht nur immobilienbezogen, sondern auch auf einer übergreifenden Finanzebene optimiert sind.

Bei komplexen, internationalen Konstruktionen und Strategien auf dem Niveau von „Value Added“ und „Opportunistic“ ist grundsätzlich ein erheblich erweiterter Kontrollund Planungsaufwand anzunehmen. Aber auch bei einer weniger aufwändigen Struktur – etwa einem Portfolio aus zehn Büroimmobilien im Inland – kann nicht einfach eine gleichmäßige, vorhersehbare Entwicklung von Cash Flows und Werten vorausgesetzt werden. Chancen und Risiken sind stets vorhanden und ändern sich laufend in ihrer Art und Ausprägung. Das Portfoliomanagement muss diese Faktoren erkennen und darauf reagieren. Weitreichende Entscheidungen können nicht „aus dem Bauch heraus“ getroffen werden. Hohe Anlagevermögen und die Verantwortung gegenüber Anlegern verlangen, dass der beauftragte Portfoliomanager konsistente Strategien verfolgt, Informationen erhebt, Daten aufbereitet und Alternativen mit Tools und Kennzahlen bewertet. Die im zeitgemäß ausgestalteten Management-System erreichte Transparenz unterstützt nicht nur die eigene Tätigkeit, sondern bildet zudem eine wichtige Grundlage für die Kommunikation im gesamten internen Immobilien-Team sowie mit allen externen Partnern.

Mögliche Maßnahmen und Entscheidungen zur Optimierung des Portfolios können nicht mit „Trial and Error“-Methoden getestet werden. Dazu sind die jeweiligen Vermögenswerte zu hoch und die notwendigen Beobachtungszeiträume zu lang (Stichwörter: Unteilbarkeit der Assets, Time Lags, mehrjährige Zyklen). Vielmehr müssen Alternativen hinsichtlich ihres Erfolgs- und Risikobeitrages vorab bewertet werden. Dies setzt ein gewisses fachliches und organisatorisches Know How voraus. Die Bewertungsmethoden sollten nicht nur einzeln betrachtet fundiert sein, sondern auch in das Gesamtunternehmen bzw. das Portfoliomanagement integriert werden.

Als Subsystem (Teilbereich) des Managements unterstützt das Immobiliencontrolling zentrale Führungsaufgaben wie Planung, Steuerung, Kontrolle und Informationsversorgung. Letztendlich geht es hierbei meist um die kontinuierliche Auswertung von Informationen sowie die Generierung von Berichten und Empfehlungen im Sinne der definierten Ziele. Grundsätzlich werden alle strategischen Ziele extern gesetzt, d.h. von den jeweiligen Eigentümern des Portfolios vorgegeben (z.B. hohe laufende Ausschüttung, Wertsteigerung, Sicherheit, teilweise auch Image-Ziele wie Tätigkeit im „Prime Segment“).

In der praktischen Umsetzung wird es häufig notwendig sein, dass das Management die Eigentümerziele teilweise annimmt bzw. weiter interpretiert. Dies ist regelmäßig bei einem heterogenen Anlegerkreis der Fall, etwa bei AGs, REITs und Offenen Immobilienfonds. Darüber hinaus sind Rahmenbedingungen wie Gesetze und Vorgaben (z.B. der Finanzaufsicht) zu beachten.

Immobiliencontrolling beschäftigt sich nicht als einzige Instanz im Unternehmen mit der Erstellungen von Analysen, Kennzahlen und Empfehlungen. Oftmals wird nicht einmal eine Abteilung „Immobiliencontrolling“ oder „Portfoliocontrolling“ zu finden sein. Je nach Organisationsstruktur sind jedoch zahlreiche andere Bereiche wie Risikomanagement, Reporting, Rechnungswesen, Portfoliomanagement, Asset Management, Marktanalyse, Research, Einkauf, Transaktionsmanagement, Finanzplanung, taktische Portfoliosteuerung und andere vorzufinden. Bei der genaueren Betrachtung der jeweiligen Stellen zeigen sich schnell Überschneidungen, Wechselwirkungen und Ergänzungen zum Aufgabenbereich des Immobiliencontrolling. Für die Wirksamkeit des System ist diese individuelle Stellenzuordnung nicht so entscheidend. Wichtig ist vielmehr, dass ein Gesamtkonzept zum Immobilien- und Portfoliocontrolling existiert und dieses auch organisatorisch umgesetzt wird.

Aufgrund der Heterogenität von Immobilienportfolios und Managementsystemen kann die Literatur keinen vollständigen und allgemeingültigen Controllingstandard vorgeben. In den verfügbaren theoretischen Grundlagen zum Immobiliencontrolling werden jedoch wichtige Abgrenzungen vorgenommen, zentrale Begriff definiert und notwendige Entwicklungsschritte (z.B. über einen Top-Down-Ansatz) beschrieben.

Allgemein gesehen, schafft das Immobiliencontrolling ein Informationsverarbeitungssystem, welches die Immobilie bzw. das Portfolio ganzheitlich und kontinuierlich erfasst, Abweichungen von Zielvorgaben erkennt und alternative Lösungsmöglichkeiten beurteilt. Immobiliencontrolling lässt sich grundsätzlich nicht auf Einzelaktivitäten beschränken, sondern es muss zu einer logischen, geschlossenen Gesamtkonzeption ausgebaut werden. Innovatives Controlling orientiert sich heute nicht mehr an der Abarbeitung traditioneller Kostenrechnungsmodelle, sondern stellt die vom Management benötigten internen Beratungs- und Serviceleistungen flexibel und in einer hohen Qualität bereit. Ausgangspunkt sind immer die vorgegebenen,

i.d.R. langfristigen Eigentümerziele. Immobilien werden in der Betrachtung entsprechend instrumentalisiert. In diesem Sinne ist Immobiliencontrolling ein ganzheitliches System zur Durchsetzung von Eigentümerzielen, welches selbständig und kontinuierlich bei Immobilien unter Beachtung ihres Umfeldes entsprechende Informations-, Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben entwickelt und wahrnimmt.1

Immobiliencontrolling installiert im Management einen ganzheitlichen Informationsverarbeitungsprozess. Dieser vernetzt die existierenden System-Elemente wie Funktionen, Aufgaben, Daten, Prozesse und Instrumente. Es entsteht ein kontinuierlich ablaufender Algorithmus folgender Art:

  1. Beobachtung von Eigenschaften der Immobilie selbst, des Managements sowie des Umfeldes
  2. Generierung von Signalen bzw. Empfehlungen in Form von Kennzahlen, Daten, Charts und Berichten
  3. Ableitung und Bewertung von Entscheidungsalternativen unter Einbeziehung von Vorgaben des Eigentümers und weiterer relevanter Rahmenbedingungen
  4. Umsetzung von Maßnahmen zur Veränderung der Immobilien, der Portfoliostruktur, des Managements und in Ausnahmefällen auch des Umfeldes

Unternehmensspezifische Controllingsysteme werden in Implementierungsprojekten entwickelt. Dabei werden allgemeine Konzepte und Standards so konkretisiert, dass sie vorgegebene Ziele und Rahmenbedingungen bestmöglich unterstützen. Zu beachten sind dabei die Ressourcen, welche für die Entwicklung und den laufenden Betrieb des Systems überhaupt zur Verfügung stehen. Controllingsysteme sind daher immer Unikate.

Der Ausschluss eines universell einsetzbaren Controllingsystems muss jedoch nicht die grundsätzliche Abkehr von jeglicher Standardisierung bedeuten. Eine Lösung bilden vordefinierte Controllingmodule, welche die geforderte Qualität mit der notwendigen Flexibilität vereinbaren. Controllingmodule stellen ausgereifte Lösungen für abgegrenzte Teilprobleme dar. Geeignete Module werden im jeweiligen Anwendungsfall aus einer „Controlling-Tool-Box“ selektiert und zu einem individuellen Controllingsystem kombiniert.

Abbildung: Generierung von Controllingsystemen aus Modulen (Controlling-Tool-Box)

Eine solche Controlling-Tool-Box entsteht durch Kombination wissenschaftlicher Studien, praxisnaher Fachkonzeptionen, marktgängiger Softwareanwendungen, verfügbarer Datenbanken und spezifischer Beratungsangebote. Inhaltlich bietet sie dem Portfoliomanagement und Controlling eine Auswahl an Basismodulen und Spezialmodulen an.

Basismodule unterstützen grundlegende Funktionen und Prozesse. Sie werden daher in den meisten Controllingsystemen eingesetzt. Dazu zählen u.a. Kennzahlensysteme, DCF-Rechnungen, Bewertungsverfahren und Benchmarking-Systeme.

Spezialmodule können je nach Situation und Bedarf das Basissystem ergänzen. Eine Gesamtaussage zum Risiko des Portfolios lässt sich z.B. mittels Checklisten, Scoring-Modellen, Monte Carlo-Simulationen oder Value-At-Risk-Modellen erzeugen. Hierbei besteht eine gewisse Wahlfreiheit. Die Entscheidung wird u.a. von der Zielstellung, der Interpretierbarkeit (Know How) und den Ressourcen (Software, Daten, Personal) beeinflusst. Andere Spezialmodule werden vielleicht nur in besonderen Situationen benötigt (z.B. Conjoint-Aalysen zur Produktoptimierung) oder setzen bestimmte Vorsysteme voraus (z.B. Balanced Scorecard als übergreifender Kennzahlenspiegel und unternehmensweites Steuerungsinstrument).

Auf einer ersten Stufe präsentieren grundlegende Publikationen zum Immobiliencontrolling ganzheitliche Konzeptionen, welche sich am Lebenszyklus der Immobilie orientieren2 oder den Aspekt der Informationsverarbeitung in den Vordergrund stellen. 3 Hinsichtlich der generellen Konzeption, der Entwicklungsschritte und möglicher Ausbaustufen sei auf diese Grundlagenwerke verwiesen. Insofern kann hier auf eine weitergehende Einführung und Gesamtdarstellung zum Immobiliencontrolling verzichtet werden. Neben den immobilienspezifischen Quellen ist immer auch die Lektüre allgemeiner Controlling-Literatur zu empfehlen. Die grundlegende Philosophie des Controllings aber auch zahlreiche Ansätze und Instrumente können durchaus auf den Immobilienbereich übertragen werden. Häufig entstehen auf diesem Weg neue Lösungen und Innovationen.

Die hier weitergeführte Reihe „Moderne Instrumente des Immobiliencontrollings“ widmet sich spezifischen Modulen. Diese werden jeweils einzeln und umfassend behandelt, dabei jedoch stets im Gesamtkontext gesehen. Im Band I stellten wir mit der „DCF-Bewertung“ und dem „Kostenbenchmarking“ zwei erste Module vor.4 Das erste Modul zeigte die schlüssige Ableitung eines am Cash Flow orientierten Ertragswertverfahrens ausgehend vom klassischen Ertragswertverfahren nach WertV (Ansatz der Nachhaltigkeit). Dabei zeigte sich, dass die Ergebnisse deutscher und angelsächsischer Verfahren – eine entsprechende Umrechnung der Parameter vorausgesetzt – durchaus identisch sein können. Für diverse Fälle wurden Mängel der WertV-Ansätze nachgewiesen. Das zweite Modul „Kostenbenchmarking“ umfasste eine Fachkonzeption zur Erfassung, Analyse und Optimierung von Bewirtschaftungskosten. Dabei wurde eine Lösung entwickelt, welche die beiden Controllinginstrumente „Kennzahlensystem“ und „Benchmarking“ miteinander kombiniert. Es zeigte sich, dass eine zielgerichtete Auswertung von Großbeständen (z.B. Wohnportfolios) nur mit Hilfe mehrstufiger Kennzahlensysteme möglich ist. Entscheidend sind Definitionen und Normierungen. Eine Aussage entsteht, wenn qualitative Aspekte (z.B. Lage, Architektur, Ausstattung) und quantitative Ergebnisse (z.B. diverse Kostenarten) über Ursache-Wirkungs-Ketten in Beziehung gesetzt werden. Erst über Gewichtungen oder den Vergleich homogener Cluster erhält der Kostenmanager Auswertungen, welche die exakte Identifikation kritischer Objekte bieten. Speziell diese können dann zielgerichtet geprüft und optimiert werden.

Zum ersten Band erhielten wir zahlreiche Reaktionen, Fragen und Anregungen. Gleichzeitig hatten wir die Gelegenheit, weitere spannende Entwicklungsprojekte im Bereich Controlling- und Portfoliomanagement zu begleiten. Häufig ging es dabei um Informationsdefizite, welche sich gerade bei komplexen nationalen und internationalen Portfolios zeigen. Ein aussagefähiges Reporting ist natürlich stets gewünscht, scheitert praktisch aber oft an inhaltlichen, technischen oder organisatorischen Umsetzungsproblemen. Dafür ganzheitliche Lösungen zu finden, war Aufgabe wissenschaftlicher Studien und individuelller Praxisprojekte, z.B. bei Banken, Versicherungen und Fondsgesellschaften.

Die generellen, projektübergreifenden Erkenntnisse bildeten die Ausgangsbasis für dieses Buch. Grundsätzlich geht es um die Entwicklung eines Reportingsystems. Die Beispiele gehen von einem größeren internationalen Portfolio aus. Bei den einzelnen Assets und Teilportfolios werden insbesondere Objektgesellschaften und Holdings betrachtet. Aus diesen zusätzlichen Strukturen ergeben sich besondere Aufgaben an die Analyse sowie ein besonderer Organisations- und Reportingbedarf. Insgesamt entsteht ein mehrstufiges Reporting-Modell. Der Datenfluss geht von der Immobilienebene (Property Management) aus, berücksichtigt diverse Zwischenstufen wie Objektgesellschaften und Holdings (Asset Management) und ermöglicht schließlich Auswertungen auf der Fondsebene (Portfoliomanagement).

Der mehrstufige Ansatz geht von einer komplexeren Portfoliostruktur aus und zeigt dafür Entwicklungsansätze und Fachkonzepte zum Reporting. Diese stehen beispielhaft und gehen punktuell auf besonders kritische Aspekte ein. Das vermittelte Vorgehensmodell bereitet die individuelle Umsetzung im jeweiligen Unternehmen durch Hintergrundwissen und einen theoretischen Rahmen vor. Gleichzeitig soll dieses Buch jedoch nicht einschränkend wirken. Auf zu enge Vorgaben, etwa eine Sammlung fertiger Berichts-Layouts, wurde daher bewusst verzichtet.

Das Modell bleibt skalierbar. Möglich ist eine Reduzierung für kleinere Fonds und Direktanlagen. Für „exotische“ Konstellationen, etwa Partnerschaften und Überkreuzbeteiligungen sind eventuell weitere Ausbaustufen notwendig.

Die generelle Entwicklungsstrategie sollte anhand des gezeigten Grundmodells sowie der Beispielfälle deutlich werden: Wichtig auf der strategischen Controlling-Ebene sind klare und effiziente Strukturen. Im Detail müssen alle verwendeten Daten und Kennzahlen exakt definiert werden. Eine sinnvolle und sichere Nutzung der Ergebnisse wäre andernfalls kaum möglich. In einem Exkurs werden die vielfältigen Varianten und Wirkungen am Beispiel der Kennzahl "Effektivmiete" ausführlich und nachvollziehbar präsentiert.

Das hier vorgestellten „Modul“ des Immobiliencontrollings soll keine Insellösung erzeugen. Übergeordnetes Entwicklungsziel bleibt ein ganzheitliches Controllingsystem für Immobilienportfolios. Das Reporting kann davon nur einige Aspekte abdecken. Perspektivisch ist die Controlling-Tool-Box um weitere Module zu ergänzen. Wir werden weiter daran arbeiten.

Wir würden uns freuen, wenn unsere Reihe bei Immobiliencontrollern, Investoren, Fondsmanagern, Beratern, Softwareanbietern und allen anderen Interessierten eine interessierte und kritische Leserschaft findet. Sicher sind einige Ideen neu und noch nicht abschließend getestet. Andere Rahmenbedingungen werden weitergehende Lösungen erfordern. Unter www.immobiliencontrolling.de werden wir gern über weitere, aktuelle Studien berichten.

Wir wünschen Ihnen eine angenehme und nützliche Lektüre. Über einen regen Austausch zu Erfahrungen und Ideen würden wir uns freuen.

Steffen Metzner, Meike Opfermann, Doreen Witzel

Leipzig, Sommer 2008

1 Vgl. Metzner, Immobiliencontrolling, 2002, S.50

2 Homann, Immobiliencontrolling (Ansatzpunkte einer lebenszyklusorientierten Konzeption), 1999

3 Metzner, Immobiliencontrolling (Strategische Analyse und Steuerung von Immobilienergebnissen auf Basis von Informationssystemen), 2002

4 Metzner/Erndt, Moderne Instrumente des Immobiliencontrollings (DCF-Bewertung und Kennzahlensysteme), 2. Auflage, 2006

Inhalt

  1. Objektgesellschaften als Bestandteil institutioneller Immobilienportfolios
    1. 1.1 Charakterisierung von Objektgesellschaften
      1. 1.1.1 Zweckgesellschaft als Unternehmenstyp
      2. 1.1.2 Objektgesellschaft als spezielle Form der Zweckgesellschaft
    2. 1.2 Objektgesellschaften als zunehmend präferiertes Anlagevehikel innerhalb von Immobilienportfolios
      1. 1.2.1 Wachsender Anlagebedarf institutioneller Investoren
      2. 1.2.2 Trend zu indirekten Immobilienanlagen
      3. 1.2.3 Gründe für die Nutzung von Objektgesellschaften
      4. 1.2.4 Resultierende Vermögensstruktur institutioneller Portfolios
    3. 1.3 Defizite im bisherigen Controlling von Objektgesellschaften
  2. Controlling-Ansatz für mehrstufig strukturierte Immobilienportfolios
    1. 2.1 Gesamtansatz
    2. 2.2 Controlling auf der Ebene Portfolio
    3. 2.3 Controlling auf der Ebene Objektgesellschaft
    4. 2.4 Controlling auf der Ebene Objekt
  3. Vorhandene Datenlage auf der Ebene Objektgesellschaft
    1. 3.1 Gesellschaftsorientierte Daten des Jahresabschlusses
      1. 3.1.1 Rechnungslegungsvorschriften
      2. 3.1.2 Bilanz
      3. 3.1.3 Gewinn- und Verlustrechnung
      4. 3.1.4 Jahresabschlusspolitik
      5. 3.1.5 Informationsgewinnung über die Jahresabschlussanalyse
    2. 3.2 Inkonsistente Daten auf Ebene des Property Management
  4. Definition eines einheitlichen Datenmodells
    1. 4.1 Grundlegendes Datenmodell
      1. 4.1.1 Strukturierung von Datenbanken mittels Entity-Relationship-Model
      2. 4.1.2 Entitäten des Reportingstandards
      3. 4.1.3 Entity-Relationship-Model des Reportingstandards
      4. 4.1.4 Beschreibung der Attribute mittels Datenfeldkatalog
    2. 4.2 Daten zur Wirtschaftseinheit
      1. 4.2.1 Identifikation
      2. 4.2.2 Standort und Markt
      3. 4.2.3 Ausstattung und Technik
      4. 4.2.4 Nutzung und Management
      5. 4.2.5 Rechte und Garantien
      6. 4.2.6 Werte und Zahlungen
    3. 4.3 Daten zu Gebäuden
    4. 4.4 Daten zur Mieteinheit
      1. 4.4.1 Identifikation
      2. 4.4.2 Ausstattung und Technik
      3. 4.4.3 Rechte und Garantien
      4. 4.4.4 Nutzung und Management
      5. 4.4.5 Werte und Zahlungen
    5. 4.5 Daten zum Mietvertrag
    6. 4.6 Daten zu Partnern
    7. 4.7 Daten zu Finanzströmen und Buchungen
    8. 4.8 Daten zu Research-Themen
  5. Allgemeiner Kennzahlenspiegel für das Portfolio-Reporting
    1. 5.1 Das „Magische Dreieck“ der Investition
    2. 5.2 Kennzahlen für das Rendite-Controlling
      1. 5.2.1 Inhaltliche Aussage der Zielgröße „Rendite“
      2. 5.2.2 Parameter der Rendite
        1. 5.2.2.1 Cash Flow
          1. 5.2.2.1.1 Einzahlungen
          2. 5.2.2.1.2 Auszahlungen
        2. 5.2.2.2 Wertentwicklung
          1. 5.2.2.2.1 Verwertungsorientierte Sicht des Net Asset Value
          2. 5.2.2.2.2 Einkommensorientierte Sicht des Discounted Cash Flow und Shareholder Value
      3. 5.2.3 Quantifizierung der Rendite
        1. 5.2.3.1 Klassische Statische und Dynamische Renditen
        2. 5.2.3.2 Zu betrachtende Szenarien
        3. 5.2.3.3 Cash Flow, Wert und Rendite der Objektgesellschaften
      4. 5.2.4 Resultierender Kennzahlenspiegel im Renditecontrolling
    3. 5.3 Kennzahlen für das Risiko-Controlling
      1. 5.3.1 Inhaltliche Aussage der Zielgröße „Risiko“
      2. 5.3.2 Parameter des Risikos
        1. 5.3.2.1 Risikofaktoren bei Immobilien
        2. 5.3.2.2 Risikofaktoren bei Objektgesellschaften
      3. 5.3.3 Quantifizierung des Risikos
        1. 5.3.3.1 Generelle Ansätze zur Risikoquantifizierung
        2. 5.3.3.2 Risikoquantifizierung mittels quantitativer Verfahren
        3. 5.3.3.3 Geeignete Risikokennzahlen
      4. 5.3.4 Resultierender Kennzahlenspiegel im Risikocontrolling
    4. 5.4 Kennzahlen für das Liquiditäts-Controlling
      1. 5.4.1 Inhaltliche Aussage der Zielgröße „Liquidität“
      2. 5.4.2 Parameter der Liquidität
        1. 5.4.2.1 Liquiditätsplan
        2. 5.4.2.2 Cash Management
      3. 5.4.3 Quantifizierung der Liquidität
      4. 5.4.4 Resultierender Kennzahlenspiegel im Liquiditätscontrolling
    5. 5.5 Notwendiger Abgleich von Kennzahlen und Datenbasis
  6. Weitergehende Definitionsanforderungen am Fallbeispiel „Kennzahl Effektivmiete“
    1. 6.1 Effektivmiete als Kennzahl zur Mietvertragsanalyse
      1. 6.1.1 Untersuchungsgegenstand „Mietvertrag“
      2. 6.1.2 Bedarf an einer eindeutigen Kennzahl zur Mietertragsbewertung
      3. 6.1.3 Idee der Kennzahl Effektivmiete
    2. 6.2 Komponente „Standardmiete (EM)“
      1. 6.2.1 Zeitpunktbezogener Mietertrag
        1. 6.2.1.1 Bruttomiete / Inklusivmiete
        2. 6.2.1.2 Teilinklusivmiete
        3. 6.2.1.3 Nettokaltmiete
        4. 6.2.1.4 Umlagen und Bewirtschaftungskosten
        5. 6.2.1.5 Schlussfolgerungen für die Bewertung
      2. 6.2.2 Mietanpassungen
        1. 6.2.2.1 Staffelmiete
        2. 6.2.2.2 Wertsicherungsklausel
        3. 6.2.2.3 Leistungsvorbehaltsklausel
        4. 6.2.2.4 Spannungsklausel
        5. 6.2.2.5 Schlussfolgerungen für die Bewertung
      3. 6.2.3 Mietincentives
        1. 6.2.3.1 Mietminderungen und mietfreie Zeiten
        2. 6.2.3.2 Ausstattung und Ausbauten
        3. 6.2.3.3 Umzugskosten und Vertragsablösung
        4. 6.2.3.4 Unentgeltliche Zusatzleistungen
        5. 6.2.3.5 Schlussfolgerungen für die Bewertung
      4. 6.2.4 Ergebnis der Definition „Standardmiete (EM)“
    3. 6.3 Komponente „Standardfläche (EM)“
      1. 6.3.1 Nationale Verfahren zur Flächenberechnung
        1. 6.3.1.1 DIN 277
        2. 6.3.1.2 MF-G
        3. 6.3.1.3 Wohnungswirtschaftliche Normen
      2. 6.3.2 Internationale Verfahren zur Flächenberechnung
        1. 6.3.2.1 SIA 416
        2. 6.3.2.2 NEN 2580
        3. 6.3.2.3 BOMA-Methode
        4. 6.3.2.4 TEGoVA
      3. 6.3.3 Ergebnis der Definition „Standardfläche (EM)“
    4. 6.4 Komponente Zeithorizont
      1. 6.4.1 Lebenszyklus eines Mietverhältnisses
        1. 6.4.1.1 Phase 1: Vorbereitung und Vermarktung der Mieteinheit
        2. 6.4.1.2 Phase 2: Spezifische Verhandlung, Bonitätsprüfung und Abschluss
        3. 6.4.1.3 Phase 3: Grundlaufzeit des Mietvertrages
        4. 6.4.1.4 Phase 4: Mögliche Verlängerung des Mietvertrages
        5. 6.4.1.5 Phase 5: Abwicklung des Mietverhältnisses
      2. 6.4.2 Ergebnis der Definition „Zeithorizont“
    5. 6.5 Zusammenführung der Komponenten in der Kennzahl „Effektivmiete“
    6. 6.6 Varianten zur Anpassung und Erweiterung
    7. 6.7 Varianten für andere Immobilientypen und Nutzungsarten
    8. 6.8 Implementierung
    9. 6.9 Verwendung der Effektivmiete im Markt
    10. 6.10 Fazit zur Kennzahlendefinition im Reporting von Immobilienportfolios
  7. Strukturierung eines ganzheitlichen Reportings
    1. 7.1 Abfragen auf Basis von Entitäten, Beziehungen und Aggregationen
    2. 7.2 Mögliche Reports auf Ebene Objekt
    3. 7.3 Mögliche Reports auf Ebene Objektgesellschaft
    4. 7.4 Mögliche Reports auf Ebene Portfolio
    5. 7.5 Multidimensionale Kennzahlensysteme zur Qualitätsverbesserung
  8. Integration im portfolioübergreifenden Controllingsystem
    1. 8.1 Integration im Regelkreis des Portfoliocontrolling
    2. 8.2 Übersicht IT-Modell
    3. 8.3 Integrations der Datenlieferung
    4. 8.4 Organisatorische Aspekte
    5. 8.5 Zeitintervalle
    6. 8.6 Daten- und Dateiformate
    7. 8.7 Kosten-Nutzen-Analyse
  9. Fazit und Ausblick

1 Objektgesellschaften als Bestandteil institutioneller Immobilienportfolios

Institutionelle Investoren halten Immobilien zunehmend über Objektgesellschaften. Warum dies so ist und welche Vorteile – oder auch Nachteile – sich daraus ergeben soll zu Beginn hinterfragt werden. Aus den aufgezeigten Trends lässt sich der weitere Entwicklungsbedarf im Controlling und Portfoliomanagement ableiten.

Eine zentrale Frage aus Sicht der Analyse und Steuerung ist, warum die Datenlage bei diesen Konstrukten oft ungünstiger ist als bei der klassischen Direktanlage.

1.1 Charakterisierung von Objektgesellschaften

Die Objektgesellschaft ist eine besondere Form der Zweckgesellschaft. Im Folgenden werden Sinn, Funktion und Grundstruktur einer Zweckgesellschaft umrissen. Dabei werden bereits wesentliche Eigenschaften der Objektgesellschaft erkennbar.

1.1.1 Zweckgesellschaft als Unternehmenstyp

Als Synonyme für den Begriff der Zweckgesellschaft werden oft die englischen Begriffe Special Purpose Vehicle (SPV) oder Special Purpose Entity (SPE) verwendet. Mit den zunehmenden internationalen Transaktionen gewannen diese Gesellschaften erheblich an Bedeutung.5 Für die Zweckgesellschaft gibt es keine einheitliche Definition. In den internationalen Rechnungslegungsvorschriften findet sich eine Quelle in der Interpretation 12 des Standing Interpretations Committee (SIC) bzw. des International Financial Reporting Interpretations Committee (IFRIC, seit 2001).6 Dieses versteht darunter Unternehmensgründungen zur Erreichung eines engen und genau definierten Zieles.

Die Rechtsformen können unterschiedlich sein. Möglich sind Kapitalgesellschaften (KapG), Treuhandfonds oder Personengesellschaften (PersG).7 In Deutschland müssen für Zweckgesellschaften keine speziellen Rechtsgrundlagen beachtet werden. Je nach Rechtsform gelten die allgemeinen Vorschriften des HGB, des BGB, des GmbH-Gesetz (GmbHG) oder des Aktiengesetzes (AktG). Diverse Ausprägungen und Gestaltungsformen sind möglich.8

Trotz dieser Variabilität sind einige gängige Grundstrukturen festzustellen. Wie erwähnt, werden Zweckgesellschaften mit einem klar definierten und enggefassten Gesellschaftszweck gegründet. Ihre Aufgaben werden zu Beginn exakt bestimmt. Rechtliche Vereinbarungen schränken die Entscheidungsmacht sowie die Bestimmung der Geschäftspolitik ein. Die Geschäftsführung der Zweckgesellschaft verfügt somit über keine eigenen geschäftspolitischen und strategischen Entscheidungsbefugnisse. Sie kann keine eigene strategische oder taktische Geschäftspolitik betreiben, sondern nur einige operative Vorgänge koordinieren. 9

Die Zweckgesellschaft besitzt i.d.R. keine Angestellten und keinen physischen Standort („Roboter-Firma“). Administrative Funktionen übernehmen eingesetzte Treuhänder (Accounting Manager / Accountants), welche nach bereits aufgestellten Regeln nur für die Entgegennahme, Verwaltung und Verteilung von Geldmitteln und Rechnungslegung verantwortlich sind. In einigen Ländern muss formal ein Geschäftsführer (natürliche Person) benannt werden. Dieser ist aber – ähnlich wie ein Treuhänder – für diverse Gesellschaften gleichzeitig tätig und nicht mit dem Geschäftsführer eines klassischen Unternehmens vergleichbar.

Von der Zweckgesellschaft gehaltene Vermögensgegenstände werden durch Servicing Arrangements (Managementvereinbarungen) bewirtschaftet. Typisch für Zweckgesellschaften ist die Einstufung als bankruptcy remote, das heißt, die Gläubiger der Investoren können nicht direkt auf die Vermögensgegenstände der Zweckgesellschaft durchgreifen.10 Gegebenenfalls kann aber ein Gesellschafterwechsel eintreten, wenn die Gläubiger die entsprechenden Anteile verwerten.

Motive für die Initiierung von Zweckgesellschaften sind meist die Optimierung von Finanzierungskosten, Erreichen besserer Ratings, Ausschöpfen von steuerlichen oder rechtlichen Vorteilen (Gründung von Zweckgesellschaften in „Steueroasen“) oder die Verhinderung von Konsolidierungen. Mit der Gründung werden Vermögensgegenstände (Assets) und/oder Verbindlichkeiten (Liabilities) durch das initiierende Unternehmen (Initiator) auf die Zweckgesellschaft übertragen. Dabei ergeben sich Möglichkeiten, die Unternehmenskennzahlen des initiierenden Unternehmens zu verbessern.11 Ein Aspekt ist die Aufdeckung stiller Reserven. Durch den „Verkauf“ an die Zweckgesellschaft, erscheinen nun die aktuellen Marktwerte. Auch vorhandene Darlehen können auf die Zweckgesellschaft übertragen werden und erscheinen nun nicht mehr in der Bilanz des Mutterunternehmens (wenn Konsolidierung vermieden wird). Ferner werden der Unternehmensfinanzierung Optionen wie Off-Balance-Sheet Financing eröffnet.12 Auch Asset Liability Management – das Matching von Anlagen der Aktivseite (Assets) und Positionen der Passivseite (Liabilities) einer Bilanz – stellt einen Optimierungsansatz dar.13

Normalerweise werden immer Vermögensgegenständen und/oder Verbindlichkeiten aus der Bilanz des Initiators eliminiert und die Bilanz verkürzt. Eine spezielle, aufwändigere Variante wären Asset Backed Securities Transaktionen (ABS-Transaktionen), d.h. die Umwandlung nicht marktfähiger Vermögenswerte – in der Regel Forderungen – in handelbare Wertpapier.14

Zur Vermeidung der Konsolidierung sind die Zweckgesellschaften i.d.R. so gestaltet, dass die formalen Kriterien für einen Konzernabschluss nicht erfüllt werden.15 Darum hält das eigentliche Gründungsunternehmen oft nicht mehr alle Anteile der Zweckgesellschaft, sondern nur eine Minder- oder Mehrheitsbeteiligung.

Teilweise werden Zweckgesellschaften speziell als Anlagevehikel für Investoren konzipiert, um erzielte Gewinne an Beteiligte zurückfließen zu lassen.16 Abbildung 1 verdeutlicht die Übertragung der Vermögensgegenstände/Verbindlichkeiten auf die Zweckgesellschaft und den vollständigen Verkauf der Gesellschaftsanteile an Investoren. Dies hat zur Folge, dass die Gründer der Zweckgesellschaft oft nicht mehr mit dem Kapitalgeber identisch sind.17

Abbildung 1:  Zweckgesellschaft als Anlagevehikel

Quelle: In Anlehnung an: Schäfer / Kuhnle,
Bilanzielle Behandlung von Zweckgesellschaften, 2006, S.41

International können für Zweckgesellschaften verschiedene Rechtsformen gewählt werden. Meistens entsprechen diese den deutschen KapG. In Deutschland fällt die Wahl in der Regel auf die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH). Sie bietet im Vergleich zur PersG neben klaren Haftungsverhältnissen (gemäß § 13 GmbHG haften Gesellschafter vom Grundsatz her nicht für Schulden der GmbH) eine erhöhte Fungibilität. Anteile an einer GmbH können (gemäß § 15 Abs. 1, 3, 4 GmbHG) in notarieller Form jederzeit veräußert oder übertragen werden. Diese Rechtsform begünstigt so weitere Transaktionen von Gesellschaftsanteilen. Außerdem ist die Zweckgesellschaft durch diese Rechtsform eine selbständige juristische Person und gleichzeitig Eigentümerin der eingebrachten Vermögensgegenstände. Bei einem Share Deal (Verkauf von Gesellschaftsanteilen) bleiben die Rechtspersönlichkeit und die Eigentumsrechte an den Wirtschaftsgütern unberührt.18 Ähnliche Vorteile bietet auch die Aktiengesellschaft (AG).

Zusätzlich bietet die GmbH – gegenüber der AG – mehr Einflussmöglichkeiten sowie ein größeres Informationsrecht (§ 51a GmbHG). Bei einer AG liegt die Geschäftsführung in den Händen des Vorstandes. Die Hauptversammlung, als Vertretung der Aktionäre, verfügt gemäß § 119 Abs. 1 AktG nur über Grundlagenkompetenzen. Im Gegensatz zur AG sind die Geschäftsführer einer GmbH an die Anweisungen der Gesellschafter gebunden. Das geringere Informationsrecht bei einer AG ergibt sich aus § 294 Abs. 3 HGB. Hiernach besteht eine Informationspflicht nur für konzernabschlussnotwendige Daten.19

1.1.2 Objektgesellschaft als spezielle Form der Zweckgesellschaft

Objektgesellschaften sind eine spezielle Form der Zweckgesellschaft und im Prinzip analog zu Zweckgesellschaften ausgestaltet. Allerdings besteht eine Besonderheit darin, dass die eingebrachten Vermögensgegenstände direkte Immobilieninvestments sind. Objektgesellschaften sind wie alle Zweckgesellschaften rechtlich eigenständige Unternehmen mit einem im Voraus genau definierten Geschäftszweck.20 In einer so genannten „Purpose Clause“ (Zweckklausel) wird dieser festgehalten.21 Wie das Beispiel (Abbildung 2) zeigt, obliegt ihr vor allem die Beschaffung und Bewirtschaftung der Immobilie. Andere Geschäftstätigkeiten, die nicht mit der Immobilie verbunden sind, werden ausgeschlossen. Über Servicing Arrangements kann die Bewirtschaftung der Immobilie auf externe Property Manager ausgelagert werden.

The sole purpose of the Company is to acquire, own, hold, maintain, and operate — (the ‘‘Property’’), together with such other activities as may be necessary or advisable in connection with the ownership of the Property. The Company shall not engage in any business, and it shall have no purpose, unrelated to the Property and shall not acquire any real property or own assets other than those related to the Property and/or otherwise in furtherance of the limited purposes of the Company.

Abbildung 2:  Purpose Clause

Quelle: In Anlehnung an: Stein/Seligman, Single-purpose entities, 2004, S.234

Übliche Anwendungsfälle für Objektgesellschaften sind Public Privat Partnerships und Sale-and-Lease-Back-Transaktionen.22 Auch Projektentwickler gründen zur Realisierung ihrer Bauvorhaben oft eine Objekt- bzw. Projektgesellschaft. Bereits in der Entwicklungsphase oder erst nach Fertigstellung verkaufen sie dann ihre Gesellschaftsanteile an Investoren. Besonders in den letzten Jahren wurden im Rahmen der Unternehmensfinanzierung, zum Beispiel mittels Property Securisation,23 vermehrt Objektgesellschaften gegründet.

Als Anlagevehikel für Immobilien gewinnt die Objektgesellschaft zunehmend an Bedeutung. Wie in Abbildung 3 dargestellt, gründet der Initiator die Objektgesellschaft und überträgt seine direkt gehaltenen Immobilien auf sie. Alternativ können auch Immobilien durch die Objektgesellschaft selbst erworben werden. Ähnlich wie bei Geschlossen Immobilienfonds ist die Anzahl der in der Objektgesellschaft gehaltenen Objekte gering. Selten werden mehrere Immobilien in die Objektgesellschaft eingebracht. Meist besteht das Immobilienvermögen aus nur einer Immobilie, was eine individuelle Abgrenzung und Steuerung der Immobilien in finanzieller, organisatorischer, rechtlicher und steuerlicher Hinsicht ermöglicht.24 Die 1:1-Konstellation wird im Folgenden als Regelfall angenommen.

Nach der Übertragung des Immobilienvermögens auf die Objektgesellschaft verkauft der Initiator Gesellschaftsanteile an Investoren. Die Investoren halten dann Immobilien nicht mehr direkt, sondern nunmehr indirekt über die zwischengeschaltete Objektgesellschaft. Der definierte Geschäftszweck wird dann darin bestehen, Cash Flow mittels der Immobilienanlage zu generieren und an die Anteilseigner auszuschütten. Im Folgenden werden lediglich solche Objektgesellschaften betrachtet, die ein Anlagevehikel für Investoren darstellen.

Abbildung 3:  Struktur der Objektgesellschaften als Anlagevehikel

Neben der Immobilienanlage enthalten Objektgesellschaften Verbindlichkeiten. Diese Verbindlichkeiten können auf verschiedene Arten entstehen. Eine Möglichkeit wäre, schon bei der Gründung bestimmte Verbindlichkeiten des Initiators auf die Objektgesellschaft zu übertragen. Die übliche Variante ist, dass Objektgesellschaften selbst bei Banken neue Darlehen aufnehmen. Als Sicherheiten dienen im Wesentlichen die in den Objektgesellschaften gehaltenen Immobilien (Non Recource). Außerdem können die jeweiligen Investoren der Objektgesellschaft Gesellschafterdarlehen (Intercompany Loans) gewähren.

1.2 Objektgesellschaften als zunehmend präferiertes Anlagevehikel innerhalb von Immobilienportfolios

In den letzten Jahren waren die Portfolios zahlreicher institutioneller Investoren durch hohe Mittelzuflüsse und niedrige Marktrenditen geprägt. Durch den generellen Zuwachs, aber auch durch eine angepasste Asset-Allocation25 profitierte die Assetklasse Immobilien. Nachstehend werden wesentliche Effekte und Rahmenbedingungen wie der gestiegene Anlagebedarf und der Trend zur indirekten Immobilienanlage beleuchtet. Davon ausgehend werden die Eigenschaften von Objektgesellschaften und deren Bedeutung in der Strukturierung größerer, diversifizierter Portfolios untersucht.

1.2.1 Wachsender Anlagebedarf institutioneller Investoren

Die Fondsvermögen der Investoren haben sich aufgrund des hohen Mittelaufkommens über viele Jahre hinweg positiv entwickelt. Europaweit bestand seit 1999 ein stabiler Trend der Immobilienfonds.26 Mischfonds wuchsen ebenfalls und trugen auch zum Mittelaufkommen der Immobilienfonds bei. Bei Betrachtung der deutschen Investmentfonds zeigt sich ein ähnliches Bild. Das Volumen stieg um 36% von € 766 Mrd. (1999) auf über € 1.047 Mrd. (2007). Enthalten sind Offene Immobilienfonds bzw. entsprechende Spezialfonds.

Abbildung 4:  Fondsvermögen Deutschland und Fondsvermögen Offene Immobilienfonds in Mrd. €

Quelle: In Anlehnung an: Deutsche Bundesbank, Kapitalmarktstatistik, 2008, S.52; BVI, Zeitreihe Fondsvermögen, 2007, S.1

Qualitativ betrachtet sind die Anlageziele und Investmentstrategien interessant. Im Anlageverhalten institutioneller Investoren hatten Immobilien lange Zeit eine eher untergeordnete Stellung, dominant waren Aktien und Rentenpapiere. Immobilieninvestitionen wurden als eine gesonderte, kaum vergleichbare Assetklasse behandelt. Motiviert durch einen starken Aktienmarkt27 erhöhten Ende der 1990er-Jahre viele Investoren stetig ihre Aktienquote. Erst durch den folgenden Börsen-Crash begann ein Umdenken.

Auf der Suche nach Diversifikation und Risikosenkung bei gleichzeitig steigendem Anlagebedarf28 sind Immobilieninvestments stärker in das Blickfeld von Investoren geraten. Als vorteilhaft wurde erkannt, dass Immobilienmärkte häufig niedrige Volatilitäten29 und geringe bzw. sogar negative Korrelationen zu anderen Assetklassen30 aufweisen. So bieten Immobilien nicht nur Inflationsschutz und einen relativstabilen Cash Flow, sondern sie tragen auch im diversifizierten Portfolio insgesamt zu einer geringeren Schwankung bei.31

Das Fondsvermögen der Offenen Immobilienfonds konnte sich dementsprechend von 1996 bis 2007 mehr als verdoppelten. Noch deutlicher war der Trend bei den Immobilien-Spezialfonds. Diese konnten sich im selben Zeitraum im Volumen mehr als vervierfachen.

Abbildung 5:  Entwicklung Fondsvermögen der Immobilienspezialfonds in Deutschland in Mio. €

Quelle: In Anlehnung an: Deutsche Bundesbank, Kapitalmarktstatistik, 2008, S.53

Hierbei ist zu sehen, dass es periodisch immer wieder gewisse Umschichtungen zwischen den Anlagevehikeln gibt. Neben Offenen Immobilienfonds oder Immobilienspezialfonds können Investoren grundsätzlich auch Direktanlagen, Objektgesellschaften, Geschlossene Immobilienfonds, Immobilienaktien oder REITs als Immobilienanlagevehikel wählen.32 Während einige institutionelle Investoren (z.B. Versicherungen, Pensionskassen) lange Zeit eigene interne Immobilienabteilungen unterhielten, war im betrachteten Zeitraum eine Tendenz zum Outsourcing an spezialisierte Fondsgesellschaften zu beobachten. Dies hatte nicht nur organisatorische Gründe, sondern konnte je nach Bilanzierungsstandard, Anlagegrenzen und Aufsichtsrecht auch diverse Kennzahlen optimieren. Unter anderen Rahmenbedingungen ist auch ein erneutes „Insourcing“ oder eine REIT-Variante denkbar. Letztendlich sind immer Kosten und Nutzen des Vehikels zu beachten. Hinsichtlich der Einflussnahmemöglichkeit ist je nach internem Know How eine direkte Steuerung oder eine quasi vollständige Auslagerung von Research und Entscheidung gewünscht. Auch dies begünstigt oder benachteiligt bestimmte Gestaltungsvarianten.

Zwar war der Trend der Immobilieninvestition in letzter Zeit positiv, dennoch erscheinen Immobilienanlagen in den Portfolios immer noch unterrepräsentiert. Ob ein Nachholbedarf besteht oder aber bereits ein optimaler Stand erreicht ist, kann je nach Anlagephilosophie, Argumentation und Datenbasis unterschiedlich gesehen werden. Ein Beispiel liefern die europäischen Pensionskassen, welche im Durchschnitt nur 6,5% ihrer Anlagen in Form von Immobilien halten, obwohl Asset-Liability-Modelle einen Immobilienanteil von 10% bis 15% des Portfolios vorschlagen. Generell sind Immobilienanlagen für Versicherungen interessant. Mittelaufkommen und Kapitalbedarf sind relativ gut langfristig planbar. Nach aktueller Marktlage und geänderten Rahmenbedingungen tendieren Versicherungen dazu, Aktien durch Immobilieninvestitionen zu substituieren. Ein Grund ist u.a., dass Solvency II für die eher volatilen Aktien eine höhere Kapitalunterlegung fordert.33

Je nach zu Grunde gelegten Zeitreihen und Teilmärkten können andere Portfoliomodelle aber auch Immobilienquoten nachweisen, welche noch unter oder aber weit über den genannten Empfehlungen liegen. Eine Rolle spielen z.B. Prämissen wie Vorsteuer- oder Nachsteuerbetrachtung, Einbeziehung von Inflation (Realwerte), die gewählte Datenfrequenz (Monat, Quartal, Jahr) oder die Einbeziehung von Inland / Ausland bzw. Währungen. In der Argumentation kann auch die Betrachtung von Gesamtmärkten oder Fondsindizes nur ein erster Indikator sein. Der Investor kann letztendlich nur spezifische Direktanlagen tätigen und hängt dort erheblich von der Vertragslaufzeit und der Bonität einzelner Mieter ab. Für die weitere Entwicklung der Analysesysteme ist es daher entscheidend, stets auf die immobilienbezogene Ebene vorzudringen. Zu vergleichen sind tatsächliche Investitionsmöglichkeiten, nicht hochaggregierte und – z.B. durch Beimischung von Liquiditätsanlagen – unzutreffende Indizes. Im Datenfeld spielen qualitative Parameter eine große Rolle.

Grundsätzlich prognostizieren Studien eine weitere Stärkung der Assetklasse Immobilien in institutionellen Portfolios. Im Jahr 2006 äußerten drei von vier befragten Investoren das Ziel einer höheren Immobilienquote.34

1.2.2 Trend zu indirekten Immobilienanlagen

Die Analysen zeigen Trends zur stärkeren Berücksichtigung von Immobilien in der strategischen Asset-Allocation,35 also eine quantitative Entwicklung. Aber auch die Art und Weise der Immobilienanlage unterliegt einem Wandel. Während früher die direkten Immobilienanlagen dominierend waren, bevorzugen Investoren nun zunehmend indirekte Anlageformen.36

Direktanlagen erfordern in der Regel hohe Anlagesummen. Indirekte Immobilienanlagen können schon mit einem deutlich geringeren Kapitaleinsatz durchgeführt werden. Vorteilhaft ist nicht nur die bessere Fungibilität der indirekten Immobilienanlagen, sondern auch ihre niedrigere Kapitalbindung. Dadurch kann der Diversifikationsgrad erhöht werden. Hingegen ist bei Direktanlagen die Streuung, zum Beispiel hinsichtlich des Standortes oder der Nutzungsarten durch die begrenzten finanziellen Möglichkeiten einzelner Investoren erschwert.37

Ein weiterer wichtiger Grund liegt in der Vorhaltung von professionellen Immobilienmanagementkapazitäten. Nur durch ein fachkompetentes und erfahrenes Management ist es möglich, dass Immobilieninvestments dauerhaft rentierlich sind. Wird die Immobilienauswahl sowie das Immobilienmanagement von unerfahrenen Investoren ohne das notwendige Wissen und die richtigen Partner vor Ort durchgeführt, liegt der Renditebeitrag oft unter den Erwartungen.

In kaum einer anderen Assetklasse sind die Anforderungen an ein professionelles Management so hoch wie bei Immobilien. Da nicht alle Investoren ein eigenes kompetentes Immobilienmanagement aufweisen, sind professionell gemanagte, indirekte Immobilienanlagen von großem Interesse.38

Insbesondere für Pensionskassen und Versicherungen bestehen spezielle Vorteile in der indirekten Immobilienanlage. Erstens darf keine höhere Fremdkapitalfinanzierung der direkt gehaltenen Immobilien erfolgen, was Leverage-Effekte ausschließt oder begrenzt.39 Zweitens hat die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht die Vorgaben für Stresstests erweitert. Solche Stresstests untersuchen, wie sich bestimmte Krisenszenarien an den Kapitalmärkten bzw. außergewöhnliche Wertverluste auf die Vermögensanlagen auswirken. Lebens- und Rentenversicherer müssen ihre Immobilienanlagen hierbei stärker einbeziehen.

Nachteile entstehen bei direkten Immobilienanlagen aus einer gewissen Benachteiligung in der Beurteilung des unterstellten Werteverfall und dessen Anrechnung auf die Eigenkapitalunterlegung. Indirekte Immobilienanlagen profitieren dagegen durch eine geringere Abwertungsannahme und einen höheren Fremdkapitalspielraum von bis zu 50%. 40

Bewegungen sind nicht nur hin zum indirekten Immobilienanlagemarkt, sondern ebenfalls im Markt der indirekten Immobilienanlage selbst zu verzeichnen. Es entstehen neue Anlageformen, zum Beispiel REITs in Europa, und etablierte Produkte passen sich dem veränderten Markt an. Anstelle des direkten Immobilieninvestments wird vermehrt dazu übergegangen, Immobilien in Objektgesellschaften einzubringen. Durch den Verkauf der Gesellschaftsanteile wird den Investoren eine weitere indirekte Immobilienanlage eröffnet.

1.2.3 Gründe für die Nutzung von Objektgesellschaften

Als Anlagemöglichkeit für Investoren haben Objektgesellschaften an Bedeutung gewonnen und werden immer mehr als Anlagevehikel präferiert. Dass die Objektgesellschaft erst in den letzten Jahren vermehrt in das Blickfeld der Investoren gelangt ist, liegt unter anderem an den veränderten gesetzlichen Bedingungen. Erst durch das dritte Finanzmarktförderungsgesetz von 1998 und der damit verbundenen Änderung des Gesetzes über Kapitalanlagegesellschaften (KAAG) wurde Kapitalanlagegesellschaften erlaubt, ihr Sondervermögen auch in Objektgesellschaften anzulegen.41 Erweitert wurde diese Anlagemöglichkeit 2002 durch das Inkrafttreten des vierten Finanzmarktförderungsgesetzes.42 Die dort vorhandene Regelung wurde auch in das Investmentgesetz (InvG) übernommen, welches 2004 das KAAG ablöste.43

Viele Investoren treten nicht als reine Immobilieninvestoren auf, sondern halten Multi-Asset-Portfolios.44 Insbesondere für diese Investoren ist die Objektgesellschaft im Rahmen der Asset-Allocation interessant. Teilweise weisen sie im Immobilienbereich kein Spezialwissen auf und nehmen daher von sog. Asset-Deals bzw. direkten Immobilieninvestments Abstand. Sie sehen in der Objektgesellschaft nicht die Komplexität und Besonderheiten des Vermögensgegenstands Immobilie, sondern die reine Kapitalanlage mit der Möglichkeit der Wertsteigerung und der Generierung von Cash Flow.

Mit Zunahme von Cross-Border-Transaktionen (Abbildung 6) werden auch mehr Objektgesellschaften gegründet. Bei solchen Investitionen sind neben den immobilienwirtschaftlichen Besonderheiten auch noch die jeweiligen landesspezifischen rechtlichen und steuerlichen Regelungen zu beachten. Um direkt im Ausland in Immobilien zu investieren, sind spezielles Know How, Fachkompetenz und lokale Kontakte und Erfahrungen hilfreich. Ein professionelles Property Management muss vor Ort installiert werden.45 Lokale Partnern können dem Fonds über Beratung oder Beteiligungen neue Zugänge zu ausländischen Immobilienmärkten verschaffen. In einigen Ländern sind solche Partnerschaften aufgrund gesetzlicher Beschränkungen zwingend. Die Struktur der Objektgesellschaft bietet dabei oft eine höhere Flexibilität bei der Gestaltung von steuerlichen oder bilanziellen Konstrukten. Die beiden Aspekte Steuern und Rechnungslegung zählen zu den Hauptmotiven, die zur Gründung von Objektgesellschaften führen.46

Abbildung 6:  Europäische Direkte Immobilieninvestments in Milliarden

Quelle: In Anlehnung an: PriceWaterhouseCoopers/Urban Land Institute, Emerging Trends, 2008, S.7

Aber auch in Deutschland können Beteiligungen an Objektgesellschaften Steuervorteile ermöglichen. Schon die Vermeidung der Grunderwerbsteuer spricht für die Investition in Immobilien über Objektgesellschaften. Im Gegensatz zum Verkauf von Direktinvestments wird gemäß § 1 Abs. 3 Nr. 1 Grunderwerbsteuergesetz (GrEStG) keine Grunderwerbsteuer fällig, wenn nicht 100% der Objektgesellschaft veräußert werden, sondern ein so genannter Zwergenanteil von mindestens 5% beim ursprünglichen Eigner verbleibt. Durch Vermeidung des vollständigen Anteilverkaufs können die Transaktionskosten gesenkt werden.47

Bei der Körperschaftsteuer können ebenfalls Steuervorteile in Anspruch genommen werden. Gemäß § 8 b Abs. 1 Körperschaftsteuergesetz (KStG) sind Gewinnausschüttungen der Objektgesellschaften körperschaftssteuerfrei. Es soll so bei Beteiligungsketten zwischen KapG eine Doppelbesteuerung vermieden werden.48 Ebenso sind Beteiligungsveräußerungen von der Körperschaftssteuer befreit. Laut § 8 b Abs. 2 KStG bleiben Gewinne aus der Veräußerung eines Anteils an einer Körperschaft oder Personenvereinigung außer Ansatz49. Nur 5% des Gewinns müssen nach § 8 b Abs. 3 als nicht abzugsfähige Betriebsausgaben im Rahmen der Hinzurechnungen bei der Ermittlung der KSt behandelt werden. Dies gilt ebenfalls bei Gewinnausschüttungen bzw. Dividendenzahlungen von ausländischen an deutsche KapG.50 Im Gegensatz dazu ist der Gewinn aus dem Verkauf der Direktanlage körperschaftsteuerpflichtig.51

Bei entsprechender Gestaltung der Objektgesellschaft kann die Gewerbesteuer vermieden werden.52 Grundvoraussetzung nach § 9 Nr. 1 Satz 2 Gewerbesteuergesetz (GewStG) für die Befreiung ist die ausschließliche Verwaltung eigener Objekte. Dies ist bei Objektgesellschaften im Normfall gegeben.

Etwas anders stellt sich die Situation bei der Umsatzsteuer dar. Hier sind sowohl der Beteilungsverkauf nach § 4 Nr. 8 f Umsatzsteuergesetz (UStG) als auch der Direktverkauf nach § 4 Nr. 9 a UStG von der Umsatzsteuer befreit.

Zahlreiche Investoren tendieren dazu, ihre Asset-Allocation in immer kürzeren Zeiträumen zu überprüfen und neu zu strukturieren. Die Haltedauer von Immobilienanlagen sinkt. Objektgesellschaften verschaffen dem Investor eine bessere Fungibilität als Direktanlagen, da Gesellschaftsanteile leichter zu veräußern sind. Zusätzlich eröffnen sie die Möglichkeit für Teilverkäufe ihrer Gesellschaftsanteile und Mehr- oder Minderheitsbeteiligungen zu halten. Anstelle eines großen Direktinvestments können sich die Investoren an mehren Objektgesellschaften beteiligen.

Im Gegensatz zu anderen indirekten Immobilienanlagen wie zum Beispiel dem Offenen Immobilienfonds oder REITs ähnelt die Objektgesellschaft eher einer Direktanlage. Investoren wissen hier an welcher Immobilie sie sich beteiligen und wie sich Nutzungsarten und Mieterstrukturen darstellen.5354