Es geht um Strukturen und Prozesse, welche Mitarbeiter zur Erreichung des Geschäftserfolges benötigen. Intelligente Strukturen, die auch dann bestehen bleiben, wenn Mitarbeiter die Organisation verlassen. D.h. beim Strukturkapital geht es um Fragen wie: wodurch werden Abläufe und Verfahren festgelegt, transparent gemacht und verbessert? Wie werden Abläufe und Prozesse durch IT unterstützt? Wie werden Innovationen entwickelt? Wie werden die Tätigkeiten an Kunden, Lieferanten und an anderen Interessengruppen ausgerichtet? Wie werden der Umgang, das Miteinander und die Kommunikation gestaltet? Wie werden Wissen und Erfahrungen der Mitarbeiter untereinander geteilt? Wie wird das erfolgskritische Wissen genutzt, geteilt, gesichert und geschützt? Typische Einflussfaktoren für das Strukturkapital: Innovationsstärke, Prozess- und Verfahrensinnovationen, Führungsprozesse organisieren, Unternehmensleitbilder kommunizieren, intern kommunizieren und kooperieren, Informationen und explizites Wissen bereitstellen, Wissen transferieren und sichern..
Der Consultant musste in den USA an einer Reihe von Lehrveranstaltungen seiner Firma teilnehmen und hat dabei eine Menge Fachwissen getankt. Nicht zuletzt, damit in der Heimat die für ihn in Rechnung gestellten Stundensätze gerechtfertigt werden konnten. Für ihn persönlich war vielleicht seine dortige Bekanntschaft mit dem amerikanischen Mythos eine bleibende Erfahrung. Er erklärt: „Dust yourself Off and Try Again heißt es dort oft. Also Dreck abwischen und dann noch einmal versuchen. Dahinter steckt der Optimismus etwas schaffen zu können, wenn man nur nicht aufgibt. In Amerika wird Scheitern oft nur als eine Zwischenstation auf dem Weg zu großen Taten gesehen. Ja vielleicht sogar als willkommene Vorstufe, die wertvolle Lektionen für spätere Erfolge vorhält.“ Sein Freund möchte dies aber doch etwas relativieren: „Scheitern ist aber erst im Nachhinein okay, wenn man auch wirklich Erfolg gehabt hat. Unternehmern wird Scheitern eher verziehen als Angestellten.“ Der Consultant fährt fort: „Besonders in innovationsgetriebenen Technologiebranchen führt kein Weg daran vorbei, Fehlschläge als Teil der Arbeit zu begreifen. Da gehört es zum Bewusstsein, so viele Anläufe zu wagen, bis man einen Treffer landet.“ Der Freund entgegnet ihm: „Trotzdem, viele sind mit dieser Can-Do-Einstellung aber auch schon in Gruben versunken, aus denen sie nicht mehr herausgefunden haben. Eine bessere Beachtung von Warnzeichen hätte ihnen mit Sicherheit besser getan“.
Bei einem internen Meeting in der Beratungsfirma steht auch hier wieder der Rohstoff „Wissen“ im Zentrum einer langen Themendiskussion. Nach Meinung des Consultants haben Information und Wissen verschiedene Aspekte und dürfen nicht miteinander verwechselt werden: „Information muss nicht bereits Wissen sein! Wissensmanagement bedeutet nicht zuletzt auch vorausschauendes Personalmanagement. Diesem entspricht nicht, wenn beispielsweise im Wege von Lean Management sich Unternehmen durch Frühpensionierung einer ganzen Schicht von wichtigen Wissensträgern selbst beraubt. Vor der Wissensanwendung steht aber immer erst der notwendige Wissenserwerb. Wissensmanagement hat somit auch immer mit Ausbildung zu tun. Eine Wissensvermittlung auf Vorrat von früher reicht heute bei weitem nicht mehr aus. Dabei ist eine Verschiebung vom Fakten- zum Zugriffswissen sowie vom Oberflächen- zum Konzeptwissen feststellbar“.
Ein IT-Consultant bemerkt hierzu: „Informationstechnische Systeme sind Hilfsmittel, mit denen klar definierte Unternehmensziele und -pläne besser, schneller und effizienter erreicht werden können. Voraussetzung ist, dass auf Basis einer professionell ausgearbeiteten IT-Planung der Einsatz an die sich ständig ändernden Rahmenbedingungen angepasst wird. Mit einer umfassenden IT-Planung wird einerseits die Marschrichtung festgelegt, die alle Beteiligten auf eine einheitliche Linie einschwört. Durch die IT-Planung werden damit gleichzeitig Maßnahmen priorisiert, um diejenigen mit der größten Effektivität bevorzugt zu realisieren. Gleichzeitig wird die Voraussetzung dafür geschaffen, auch mehrere Aktivitäten parallel vorantreiben zu können, ohne die durch das Gesamtkonzept festgelegte Linie zu beeinträchtigen. Weitere strategische IT-Ziele: Performancesteigerung der Informationssysteme für kürzere Entwicklungszyklen der Anwendungssysteme, Verbesserung des Wissenstandes zu Kunden und deren Verhalten, Unterstützung des Kosten- und Risikomanagements, Reduzierung der Total Cost of Ownership, Erhöhung der Datensicherheit, Informationssysteme dynamischer gestalten, Einsparungspotenziale in Infrastrukturprojekten ausschöpfen, Managementkomponenten für die Return on Investment-Planung implementieren, den IT-Service für interne und externe Kunden verbessern, das Kundengeschehen transparent machen. Die strategische IT-Planung liefert nicht nur dem Informationsmanagement, sondern auch dem Controlling, der Betriebsorganisation oder dem Management Anhaltspunkte zur verbesserten Beherrschung der Geschäftsprozesse“.
Ein weiterer IT-Consultant ergänzt: „Unternehmen müssen die Informatik in ihre Gesamtplanung integrieren. Nur wenn man ständig die Hand am Puls der Unternehmensentwicklung hält, kann man die erforderliche IT-Unterstützung optimal anpassen und sicherstellen. Dabei gibt es keine einzig richtige Lösung, wohl aber die Erkenntnis, dass es inzwischen nicht mehr ausschließlich auf die Beherrschung der reinen Technologie, sondern vielmehr auf die bestmögliche Verknüpfung von Unternehmens- und IT-Planung ankommt. Insbesondere gilt dies im Hinblick auf die mittlerweile alle Unternehmen erfassende Digital Economy“.
Für den Senior Manager ist die Informationstechnologie ein grundlegendes Planungsinstrument, um die Trägheit aus bestehenden Organisationen herauszunehmen oder um vorhandene Kommunikations- und Entscheidungswege zu verändern: „Die Informationstechnik ermöglicht völlig neu zu planen, wo welche Arbeit wie gemacht werden kann: statt der herkömmlichen arbeitsteiligen und rein funktionsorientierten Strukturen können mit Hilfe der Informationstechniken auch strukturelle Reorganisationsmaßnahmen in Richtung auf eine an Geschäftsprozessen orientierte Organisationsform realisiert werden. Auch unser aktueller Mandant muss darauf abstellen, dass ein steigender Anteil von Entscheidungen „real time“ erfolgen muss: Daten unterschiedlichsten Ursprungs werden zunächst zu einem konsistenten Modell zusammengeführt. Das IV-System stellt demnach eine Infrastruktur für die Befriedigung des situativ relevanten Informationsbedarfs zur Verfügung und entkoppelt sozusagen die dispositive und die operative Sphäre im Unternehmen. Zu berücksichtigen ist, dass es sich bei ein und demselben Zahlenmaterial einmal um Daten, in einem anderen Fall um Informationen handeln kann (je nach Informationsbedarf), und die gleiche Entscheidungssituation bei verschiedenen Personen einen unterschiedlichen Informationsbedarf auslösen kann“.
Der IT-Consultant: „Unternehmen sehen sich allgemein einer steigenden Flut von digitalen Informationen ausgesetzt. Versteckt zwischen unzähligen Datensätzen liegt der Schlüssel zur Lösung von Problemen. Die eigentliche Innovation liegt nicht so sehr in den reinen Techniken, sondern in einer neuen Art der Datenzusammenstellung in Richtung eines intelligenten Netzes. Die Basistechnologie des Internet wird auch durch den sogenannten Hyperlink, d.h. die nahezu unbeschränkt möglichen Querverweise auf an anderer Stelle aufzuspürende Informationen so faszinierend. Durch die Möglichkeit zur Kombination des eigenen geistigen Eigentums mit dem anderer lassen sich aus einem ständig anwachsenden Wust von Informationen völlig neue Wertschöpfungsketten aufbauen. Dabei sind informationstechnische Systeme ganz allgemein Instrumente, mit deren Hilfe erst einmal auch die Unternehmensziele und -strategien besser, schneller und wirtschaftlicher erreicht werden können. Der Bedarf an Informationen zur Geschäftssteuerung steigt: schlechte oder fehlende Daten kosten nicht nur Nerven, Zeit und Geld - mitunter verspielen sie den nötigen Vorsprung, um im Wettbewerb bestehen zu können. Die Informations- und Kommunikationstechnologien mit ihren Werkzeugen zur Wissensgewinnung, -verarbeitung, -verteilung und -nutzung sind von entscheidender Bedeutung dafür, dass bei unserem Kunden der Anteil des Wissens an der Gesamtwertschöpfung die Marke von 60 % erreicht oder sogar überschreitet“.
Vor dem Hintergrund der Erfahrungen aus früheren Projekten vertritt der Consultant von zuvor die Auffassung, dass die sich rasant verändernden Märkte insbesondere auch Mittelständler dazu zwingen werden, schnellstmöglich zu überprüfen, ob ihre IT-Infrastruktur es ihnen ermöglicht, ihre künftigen Geschäftsziele zu erreichen: „Strategische Unternehmensziele müssen in Einklang mit der IT-Infrastruktur gebracht werden, aus einem Stärken-Schwächen-Profil müssen gegebenenfalls notwendige Maßnahmen abgeleitet werden, zur Standortbestimmung ihrer IT-Architektur müssen Unternehmen ihre Position auch im Benchmark-Vergleich kennen und die Geschäftsleitung muss wissen, wie effizient einzelne Geschäftsbereiche und Projekte durch existierende IT-Systeme unterstützt werden. Dabei ist Information nicht immer unbedingt das, was von den Computern auf den Schreibtisch der Führungskräfte gelangt. Vielmehr gilt in diesem Sinn als Information immer nur das, was diese brauchen, um handeln zu können: die aus den Datenverarbeitungssystemen gewonnenen Informationen stellen oft nur wenige Prozent des geschäftsspezifischen Wissens dar. Je effektiver Unternehmen ihre Datenbestände auswerten und je genauere Informationen sie über ihre Kunden erhalten, desto mehr Umsatz können sie generieren. Das heißt, Speichern von Informationen, das durch die technischen Quantensprünge unglaubliche Dimensionen angenommen hat, sollte nicht mit ihrer Verarbeitung gleichgesetzt werden. Durch die technischen Möglichkeiten begünstigt wird auch oft ein zu hoher Detaillierungsgrad verfolgt, der die personellen Informationskapazitäten überbeansprucht und damit Lernprozesse und Kreativität hemmt. Dies führt zwangsläufig zu der Erkenntnis, dass neben dem Datenschutz eine menschlich machbare Verwertbarkeit der Datenflut gewährleistet sein muss. Denn Datenmüll, ungenaue oder inkonsistente Daten werden auch immer nur falsche Informationen liefern. Diese wiederum würden mehr oder weniger zwangsläufig falsche Entscheidungen verursachen“.
Auch der Senior Manager gelangt durch diese Diskussion zu dem Schluss, dass der Zusammenhang zwischen Wettbewerbsvorteilen und Informationen weiter beständig zunimmt: „Die Entwicklung hin zur Informationsgesellschaft sorgt nicht nur für partielle Veränderungen, sondern kündigt bereits die künftige Gesellschaft an. Insbesondere kommt es darauf an, Informationsverarbeitungskapazitäten über die Wissensgenerierung bis hin zur Innovation für wettbewerbsrelevante Informationen über Kunden und Fähigkeiten zu nutzen. Zur erfolgreichen Umsetzung seiner Ziele braucht jedes Unternehmen steuerungsrelevante Informationen, die aus umfangreichen Datenbeständen präzise und übersichtlich herausgearbeitet werden müssen. Eine unter Umständen nach innen gewendete Sichtperspektive der dispositiven IV-Systeme muss zu einer ganzheitlichen Sicht mit Blick auf den Wandel von Märkten, Zielgruppen und Bedarfshaltungen von Kunden erweitert werden. Wettbewerbsvorteile lassen sich vor allem dadurch erzielen, dass das Unternehmen die Gesamtheit aller potentiellen Kunden systematisch kennenlernt, ihre Eigenschaften und besonderen Merkmale, ihre Bedürfnisse, Gewohnheiten und ihre Wünsche. Mit diesem Wissen lassen sich auch Entscheidungen zielgenauer und kostengünstiger treffen, d.h. der Customer-Value besser steuern“.