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Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Einleitung

1	Postheroisch führen – Das gewandelte Führungsbild und die besonderen Merkmale der öffentlichen Verwaltung im Zusammenhang zur Kommunikation
1.1	Die Theorie sozialer Systeme im Wandel
1.2	Steuerbarkeit versus Nicht-Steuerbarkeit von Beziehungen
1.3	Die besonderen Merkmale der öffentlichen Verwaltung im Zusammenhang zur Kommunikation
1.3.1	Unterschiede aus organisationaler Sicht
1.3.2	Unterschiede aus personaler Sicht
1.3.3	Nicht-Lernen ist Lernen
2	Mitarbeitergespräche
2.1	Drei formale Gesprächstypen
2.1.1	Das Beurteilungsgespräch
2.1.2	Das Kritikgespräch
2.1.3	Das Förder- und Beratungsgespräch
2.2	Führen mit Zielvereinbarungen – Die Wirkmechanismen des Förder- und Beratungsgesprächs als formales Werkzeug postheroischen Führens
2.2.1	Von der Handlungsanweisung zur Zielvereinbarung
2.2.2	Die Dimensionen der Zielvereinbarung
2.2.2.1	Ziele zur Zusammenarbeit
2.2.2.2	Ziele zur Aufgabe und Aufgabenerfüllung
2.2.2.3	Ziele zur Entwicklung der Organisation(-seinheit)
2.2.2.4	Ziele zur persönlichen Qualifizierung
2.2.3	Die Umsetzung im Förder- und Beratungsgespräch
2.2.3.1	Die zeitlichen Dimensionen des Förder- und Beratungsgesprächs
2.2.3.2	Checklisten des Gesprächsleitfadens
2.2.3.3	Vorbereitungsblatt mit Leitfragen
2.2.3.4	Tipps zur Gesprächsführung
2.2.4	Voraussetzungen und Grenzen für das Förder- und Beratungsgespräch
3	Zwischenmenschliche Kommunikation – Basics
3.1	Das Kommunikationsmodell von Watzlawick/Beavin/Jackson
3.1.1.	Die Unmöglichkeit, nicht zu kommunizieren
3.1.2	Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt
3.1.3	Die Interpunktion von Ereignisfolgen
3.1.4	Digitale und analoge Kommunikation
3.1.5	Symmetrische und komplementäre Interaktionen
3.1.6	Hinweise zum Umgang mit symmetrischer Eskalation
3.1.6.1	Die Stufen symmetrischer Eskalation
3.1.6.2	Was motiviert Menschen zu symmetrischer Eskalation?
3.1.6.3	Einladungen zur symmetrischen Eskalation
3.1.6.4	Wirksamer Umgang mit symmetrischer Eskalation
3.2	Vier Seiten einer Nachricht
3.3	Transaktionsanalyse
3.3.1	Die Lebensanschauungen als Grundpositionen
3.3.1.1	Ich bin nicht OK – du bist OK
3.3.1.2	Ich bin nicht OK – du bist nicht OK
3.3.1.3	Ich bin OK – du bist nicht OK
3.3.1.4	Ich bin OK – du bist OK
3.3.1.5	Typische Verhaltensweisen aus den vier Grundhaltungen
3.3.2	Die Strukturanalyse
3.3.3	Die Kommunikationsanalyse (Transaktionsanalyse im engeren Sinne)
3.3.4	Typische Transaktionen
3.4	Störungen der Kommunikation
3.4.5	Probleme der Kommunikation zwischen Führung und Geführten
3.4.6	Die Organisation als Makrosystem
3.4.7	Die Binnenstruktur zwischenmenschlicher Kommunikation
3.5	Schlüsseltechniken der Führungskommunikation
3.5.1	Aktives Zuhören
3.5.2	Feedback geben und nehmen
3.5.3	Faires Lenken
3.5.3.1	Zusammenfassen
3.5.3.2	Vorschläge erbitten
3.5.3.3	Pause machen
3.5.4	Grundlegende Fragetechniken
3.5.4.1	Offene Fragen
3.5.4.2	Geschlossene Fragen
3.5.4.3	Gegenfragen
3.5.4.4	Suggestivfragen
3.5.4.5	Alternativfragen
3.5.5	Argumentationstechniken
3.5.5.1	Argumentationsfigur „Kette“
3.5.5.2	Argumentationsfigur „Raute“
3.5.5.3	Argumentationsfigur „Dialektik“
3.5.5.4	Argumentationsfigur „Vom Allgemeinen zum Besonderen“
3.5.5.5	Argumentationsfigur „Keine Alternative“
3.5.5.6	Argumentationsfigur „Kompromiss“
4	Systemisch-lösungsorientiert kommunizieren
4.1	Die Leistungswirksamkeit der Führungsarbeit – Kommunizieren und Beobachten als zentrale Aufgabe
4.1.1	Merkmale der Unterscheidung zur Leistungswirksamkeit in der Arbeit von Führungskräften
4.1.2	Ingredienzien für ein erfolgreiches Kochrezept des Führens
4.1.2.1	Konstruktion sozialer Wirklichkeit (durch Beobachtung)
4.1.2.2	Fokussieren der Aufmerksamkeit
4.1.2.3	Qualität der Kommunikation
4.1.2.4	Entscheidungsfähigkeit durch hinreichende Komplexität
4.2	Grundhaltungen und Leitprinzipien
4.2.1	Drei Grundhaltungen aus der mitarbeiterzentrierten Gesprächsführung
4.2.1.1	Empathie (einfühlendes Verstehen)
4.2.1.2	Wertschätzung (bedingungsfreie Akzeptanz, positive Zuwendung)
4.2.1.3	Kongruenz (Authentizität – Echtheit – Übereinstimmung mit sich selbst)
4.2.1.4	Allgemeine Grundsätze personenzentrierter Gesprächsführung
4.2.2	Chairperson- und Störungspostualt als Leitprinzipien
4.2.2.1	Das Chairpersonpostulat
4.2.2.2	Das Störungspostulat
4.2.3	Die Haltung der positiven Konnotation
4.2.4	Der konstruktivistische Imperativ
4.3	Wer fragt, der führt!
4.3.1	Hypothesenbildung
4.3.2	Fragenformulierung
4.3.2.1	Eröffnungsfragen
4.3.2.2	Kontextbezogene Fragen
4.3.2.3	Hypothetische Fragen
4.3.2.4	Fragen nach Verhaltensmustern
4.3.2.5	Dyadische Fragen
4.3.2.6	Triadische Fragen
4.3.2.7	Fragen nach Unterschieden
4.3.2.8	Wunderfragen
4.3.2.9	Fragen nach Ausnahmen
4.3.2.10	Skalierungsfragen
4.3.2.11	Klassifikationsfragen
4.3.2.12	Ver-rückte Fragen
4.3.2.13	Übereinstimmungsfragen
4.3.2.14	Fragen nach Ressourcen
4.3.2.15	Überlebensfragen
4.3.2.16	Verschlimmerungsfragen
4.4	Die Differenzierung zwischen Beschreiben, Erklären und Bewerten
4.4.1	Die Ebene der Beschreibung
4.4.2	Die Ebene der Erklärung
4.4.3	Die Ebene der Bewertung
4.5	Problemorientierung versus Lösungsorientierung in der Kommunikation
4.5.1	Problemorientierte Kommunikation
4.5.2	Lösungsorientierte Kommunikation
4.5.2.1	Wenn die Lösung das Problem ist
4.5.2.2	Wenn das Problem die Lösung für etwas ist
4.6	Einige theoretische Aspekte zu Lösungen zweiter Ordnung
4.6.1	Metaveränderungen
4.6.2	Der Zusammenhang zwischen der Unterscheidung von innen und außen und der Unterscheidung von Problem und Lösung
4.6.3	Die wichtigsten Aspekte der Lösungen zweiter Ordnung zusammengefasst
4.6.4	Umdeutungen
4.6.5	Prozessschritte zum Herbeiführen von Lösungen zweiter Ordnung
4.6.6	Die Grenzen der Anwendbarkeit und Leitfragen zur Erfolgsanalyse
4.7	Besondere Aspekte für den Erfolg in schwierigen Gesprächssituationen
4.7.1	Über Dauer und Inhalt des Gesprächs nachdenken
4.7.2	Das Ziel im Blick
4.7.3	Kontext bedingt das Verhalten
4.7.4	Stellen Sie ein gesprächsfreundliches Klima her
4.7.5	Beachten Sie Feedback-Regeln
4.7.6	Fokussieren Sie auf beobachtbares Verhalten und unterscheiden Sie die Sichtweisen
4.7.7	Konnotieren Sie stets positiv
4.7.8	Üben Sie Kritik ausschließlich unter vier Augen
4.7.9	Sorgen Sie für ein gutes Ende
4.8	Erfolgreich Scheitern in schwierigen Gesprächssituationen
4.8.1	Nutzen Sie die Wirkung der selbsterfüllenden Prophezeiung
4.8.2	Vergessen Sie das Ziel
4.8.3	Dreschen Sie Killerphrasen
4.8.4	Beurteilen Sie (werten Sie) möglichst zügig und häufig
4.8.5	Bagatellisieren Sie
4.8.6	Nehmen Sie Ihren Gesprächspartner nicht für voll
4.8.7	Machen Sie Vorwürfe
4.8.8	Zeigen Sie sich autoritär, erteilen Sie Befehle
4.8.9	Überreden Sie mit Ihrer Sicht (der einzig richtigen)
4.8.10	Warnen und drohen Sie
4.8.11	Eröffnen Sie die Inquisition
4.8.12	Bieten Sie Ratschläge und Lösungen an
5	Postheroisch führen in Gruppen und Teams
5.1	Moderation – Der besondere kommunikative Ansatz in Gruppenkontexten
5.1.1	Etymologisches
5.1.2	Wozu systemische Moderation?
5.1.2.1	Management sozialer Kompetenz
5.1.2.2	Exkurs zum Axiom „Inhalt und Beziehung“
5.1.2.3	Die Fokussierung der Aufmerksamkeit
5.1.3	Mäßigende Interventionen in Bezug auf die Akteure
5.1.4	Systemische Hinweise zur Fokussierung der Aufmerksamkeit im Moderationsprozess
5.1.4.1	Drei Arten von Akteuren
5.1.4.2	Rundenarbeit
5.1.4.3	Prozessgestaltung und Beziehungsklärung in der Eröffnungsphase
5.1.4.4	Umgang mit Widerstand im Moderationsprozess
5.1.4.5	Visualisierung im Moderationsprozess
5.1.4.6	Der richtige Einsatz des Flipcharts
5.1.4.7	Der richtige Einsatz der Pinnwand
5.1.4.8	Der Einsatz der Abfragetechniken
5.1.4.9	Punktabfragen
5.1.4.10	Die Zurufabfrage
5.1.4.11	Die Kartenabfrage
5.1.4.12	Prozessreflexion zum Abschluss eines Meetings
5.2	Dialogisch anstatt „Dagegen!“ – Der Dialog als Grundlage der Potentialentfaltung in Gruppen und Teams
5.2.1	Was mit Dialog gemeint ist
5.2.1.1	Instabilität des Containers
5.2.1.2	Instabilität im Container
5.2.1.3	Erkundungen im Container
5.2.1.4	Kreativität im Container
5.2.2	Diskussion und Dialog im Unterschied zueinander
5.2.3	Die Dialog-Regeln
5.3	Kommunikativ von der Personal- zur Organisationsentwicklung – Der Workshop als Entwicklungsplattform
5.3.1	Vor dem Workshop
5.3.2	Die Durchführung des Workshops
5.3.2.1	Ankommen
5.3.2.2	Thema/Programm
5.3.2.3	Bearbeitung
5.3.2.4	Ergebnissicherung
5.3.2.5	Abschluss
5.4	Open Space – der besondere Workshop für Großgruppen
5.4.1	Organisation und Themenbearbeitung bei der OST
5.4.2	Prozessgestaltung, Prinzip und Regeln der OST
5.4.2.1	Phase 1 „Themen sammeln“
5.4.2.2	Phase 2 „Themen bearbeiten“
5.4.2.3	Phase drei „Status sichten“
5.4.2.4	Phase vier „Arbeitsgruppen bilden“
5.4.3	Exemplarischer Agendavorschlag für einen Open Space
5.5	Kreativ kommunizieren in Gruppen und Teams
5.5.1	Brainstorming
5.5.1.1	Die Grundsätze für die erste Phase
5.5.1.2	Die Prozessgestaltung des Brainstormings
5.5.1.3	Für und Wider des Brainstormings
5.5.2	Brainwriting (Methode 653)
5.5.2.1	Die Durchführung des Brainwritings
5.5.2.2	Für und Wider des Brainwritings

Literatur

Abkürzungsverzeichnis

Stichwortverzeichnis

[1]Einleitung

Setzt man die „systemische Brille“ auf und schaut dann auf das, was wir im Alltag als „Organisationen“ bezeichnen, um anschließend die Frage zu stellen, woraus diese denn bestehen, fällt die Antwort eindeutig aus. Organisationen sind Kommunikation, die über Kommunikation an Kommunikation anknüpft und so weiter. Intervention in Organisationen sind daher stets Interventionen in Kommunikation. Aufgabe von Führungskräften wiederum ist es, in Organisationen zu intervenieren. Insofern kann man sagen, dass die elementare Leistung von Führung letztlich immer mit Kommunikation zu tun hat.

Damit wird Kommunikation zu dem Schlüssel für Führungserfolg schlechthin. Dies gilt für den Führungserfolg in Wirtschaft und Verwaltung gleichermaßen. Wenngleich es auch Unterschiede zwischen den Betrieben der Wirtschaft und jenen der Verwaltung gibt, so kann man ohne Unterschied sagen, dass der Erfolg von Führungskräften hier wie dort wesentlich von ihrer kommunikativen Kompetenz geprägt ist.

Kommunikative Kompetenz jedoch meint hier nicht nur, Kommunikationstechniken zu erlernen und diese anzuwenden, sie gegebenenfalls noch unter dem Blickwinkel sog. Kommunikationsmodelle ordnend und strukturierend im Alltag zu verwenden. All dies ist sicherlich Bestandteil kommunikativer Kompetenz.

Doch kommunikative Kompetenz geht weit darüber hinaus. Sie bezieht die Ebene der Organisation mit ein. Dazu gehört das Denken in Organisationsstrukturen und -prozessen, sowohl für die organisationale Gestaltung als auch für die Organisationsentwicklung.

Dazu wiederum zählt die Entwicklung, Implementierung und Anwendung formaler Mitarbeitergespräche im Routineprozess einerseits und die Konzeption und Durchführung klein- und großgruppenbasierter kommunikativer Ereignisse für den Entwicklungsprozess andererseits. Auch diesen Feldern der Kommunikationskompetenz von Führungskräften gehen wir in diesem Band ausführlich nach.

Die „systemische Brille“ aufzusetzen, wie ich es eingangs geschrieben habe, meint, sich mit den Ideen des systemischen Denkens und Handelns vertraut zu machen und diese konsequent ins eigene Tun einzubeziehen. Für die meisten Führungskräfte ist dies eine große Herausforderung, denn die Systemtheorie ist alles andere als leicht zugänglich. Doch hat sich mit den Annahmen und Erkenntnissen der Systemtheorie das Führungsverständnis gravierend verändert. Waren diese Annahmen und Sichtweisen in den 1980er und 1990er Jahren zunächst für die Arbeit von Beratern und Therapeuten von Bedeutung (die Praxis des systemischen Arbeitens hat ihren Ursprung in der Familientherapie), hielten sie in den darauffolgenden Jahren nach und nach in der Wirtschaftspraxis und damit im Management Einzug. Erst in den letzten Jahren ist die Systemtheorie auch vermehrt im Kontext von öffentlichen Verwaltungen von Bedeutung. Das hat vor allem mit den besonderen Merkmalen der Verwaltung – im Vergleich zum privatwirtschaftlichen Betrieb – zu tun. Gleich im ersten Kapitel wenden wir uns dieser Thematik zu. Inzwischen kann man sagen, dass, wo immer man es mit Veränderung und Entwicklung zu tun hat, die Systemtheorie – und mit ihr die entsprechenden Werkzeuge – den aktuellen Stand des Wissens darstellt. Und die Gestaltung von Veränderung und Entwicklung ist für Führungskräfte in der Verwaltung ein Themenfeld von hoher Bedeutung. Veränderung[2] und Entwicklung in Organisationen zu initiieren und zu begleiten heißt, kommunikative Ereignisse zu initiieren und kommunikative Prozesse zu begleiten. Dies ist Kernaufgabe von Führung und damit auch Thema dieses Bandes.

Im ersten Kapitel blicken wir auf das neue Zeitalter, das hier treffend als „postheroisch“ bezeichnet wird. Wir blicken auf das gewandelte Bild der Führung sowie die Besonderheiten der öffentlichen Verwaltung im Zusammenhang zur Kommunikation.

Das zweite Kapitel stellt die drei formalen Gesprächstypen vor, wie sie in den Organisationen zu finden sind. Jedes formale Führungsgespräch lässt sich einem dieser drei Typen zuordnen. Eine besondere Aufmerksamkeit kommt in diesem Kapitel dem Förder- und Beratungsgespräch zu. Es ist dasjenige der drei Gespräche, das auf Veränderung und Entwicklung fokussiert und damit so etwas wie eine Basis darstellt für eine zukunftsorientierte Verwaltung.

Kapitel drei stellt die Grundlagen der zwischenmenschlichen Kommunikation dar. Wenn man das so sehen mag, könnte man sagen, dass wir in diesem Kapitel ein wenig Nostalgie pflegen. Mit den grundlegenden Ansätzen von Watzlawick, Beavin und Jackson, von Schulz von Thun sowie von Berne stellen wir zwar tradierte Modelle vor. Doch hat sich ihre Anwendung seit Jahrzehnten in Wirtschaft und Verwaltung gleichermaßen bewährt. Von diesen Modellen lassen sich die grundlegenden Ideen für eine erfolgreiche Gesprächsführung ableiten. Last but not least gehen mit ihnen die wichtigsten, ebenfalls als grundlegend zu bezeichnenden Gesprächstechniken einher. Auch diese werden im dritten Kapitel vorgestellt.

Die Gedanken des ersten Kapitels zum gewandelten Führungsbild in seinem Zusammenhang zur Kommunikation greifen wir im vierten Kapitel wieder auf. Hier blicken wir nicht nur auf die Grundhaltungen und Leitprinzipien für eine systemisch fundierte Kommunikation von Führungskräften. Wir schauen uns den Zusammenhang zwischen Denken und Kommunizieren im Detail an. Wir erkunden das systemische Fragenrepertoire, unterschiedliche Systemebenen der Kommunikation und lernen die Unterschiede zwischen Problem- und Lösungsorientierung kennen sowie einige Leitgedanken zu Lösungen zweiter Ordnung. Das Kapitel beschließen wir mit besonderen Hinweisen zu Erfolg und Misserfolg in schwierigen Gesprächssituationen.

Das abschließende fünfte Kapitel führt uns weiter in den Kontext von Gruppen und Teams. Wir widmen uns der Moderation vor dem Hintergrund systemischer Sichtweisen und erkunden den Dialog als besondere Gesprächsform. Der Workshop im Allgemeinen zur Anwendung in Kleingruppen und Teams sowie der Workshop in seiner besonderen Ausprägung des Open Space für die Verwendung in Großgruppen ist ein weiterer Schwerpunkt dieses Kapitels. Wir beschließen es mit Hinweisen zur sachgemäßen Anwendung der wichtigsten Kreativtechniken im Gruppenkontext.

Bleibt abschließend noch die Frage, wie man dieses Buch lesen sollte oder gar zu lesen hat. Einerseits ergibt sich aus der Abfolge der Kapitel so etwas wie ein roter Faden. Für diejenigen Leserinnen und Lesern, für die – zumindest von der Tendenz her – die hier vorgestellten Themen eher Neuland darstellen, mag es daher sinnvoll sein, das Buch in der „klassischen“ Weise zu lesen, d. h. mit der ersten Seite anfangend und mit der letzten aufhörend.

Sind Sie hingegen mit dem ein oder anderen Thema des Buchs bereits vertraut, wählen Sie einfach jenes Thema aus, das Sie erkunden, vertiefen oder auffrischen mögen. Die fünf Kapitel des Bandes wurden so geschrieben, dass sie auch als jeweils in sich geschlossene Teile betrachtet werden können. Freilich, der Blick für das Große und Ganze, für die[3] umfassenden Zusammenhänge der Kommunikation, erschließt sich erst durch das Zusammenfügen aller Kapitel. So wünsche ich Ihnen eine anregende und nutzbringende Lektüre.

Ganderkesee im Oktober 2014

Thomas Schleiken

Abb. 1:	Verhaltenssteuerung versus Zielvereinbarung
Abb. 2:	Das Dreieck im Kreis als Grundorientierung für die Zieldimensionen
Abb. 3:	Dimensionen des Förder- und Beratungsgesprächs mit seinen Detailaspekten
Abb. 4:	Eisberg-Modell
Abb. 5:	Gesprächsverlauf zwischen Mitarbeiter und Sachgebietsleiter als Interpunktion von Ereignisfolgen
Abb. 6:	Stufen der symmetrischen Interaktion
Abb. 7:	Modell der vier Seiten einer Nachricht
Abb. 8:	Die Grundpositionen mit ihren Operationen
Abb. 9:	Das Modell der Ich-Zustände
Abb. 10:	Komplementäre Transaktionen zwischen gleichen Ich-Zuständen
Abb. 11:	Komplementäre Transaktionen zwischen unterschiedlichen Ich-Zuständen
Abb. 12:	Durchkreuzte und Überkreuz-Transaktion
Abb. 13:	Drei Ebenen von Störungen der zwischenmenschlichen Kommunikation
Abb. 14:	Erfordernisse des Aktiven Zuhörens
Abb. 15:	Argumentationsfiguren im Überblick
Abb. 16:	Problemorientierte und lösungsorientierte Kommunikation im Vergleich
Abb. 17:	Neun-Punkte-Rätsel
Abb. 18:	Lösung des Neun-Punkte-Rätsels
Abb. 19:	Systemische Aspekte der Moderation
Abb. 20:	Flitzebogen-Modell mit Defensivroutine
Abb. 21:	Flipchart
Abb. 22:	Pinnwand
Abb. 23:	Einpunktabfragen
Abb. 24:	Mehrpunktabfrage
Abb. 25:	Zurufabfrage unter Verwendung von Karten
Abb. 26:	Beispiel einer Kartenabfrage
Abb. 27:	Die Entwicklung des Dialogs
Abb. 28:	Der Workshop-Prozess
Abb. 29:	Die Prozessgestaltung des Open Space
Abb. 30:	Das Brainwriting als „schriftlich kommuniziertes“ Brainstorming

Tab. 1:	Unterschiede zwischen den drei formalen Gesprächstypen
Tab. 2:	Vorbereitungsblatt „Zusammenarbeit“
Tab. 3:	Vorbereitungsblatt „Aufgabe und Aufgabenerfüllung“
Tab. 4:	Vorbereitungsblatt „Entwicklung der Organisation“
Tab. 5:	Vorbereitungsblatt „Persönliche Qualifizierung“
Tab. 6:	Die Grundpositionen der Führungskraft mit den beobachtbaren Verhaltensweisen und Kommunikationsmuster
Tab. 7:	Die Grundpositionen der Geführten mit den beobachtbaren Verhaltensweisen und Kommunikationsmuster
Tab. 8:	Indikatoren des Kind-Ich-Zustands
Tab. 9:	Indikatoren des Eltern-Ich-Zustands
Tab. 10:	Indikatoren des Erwachsenen-Ich-Zustands
Tab. 11:	Frage und Gegenfrage im Führungsgespräch
Tab. 12:	Anzahl der Akteure im Verhältnis zur Anzahl der Beziehungen
Tab. 13:	Die Intention von Fragen im Moderationsprozess
Tab. 14:	Abfragetechniken im Moderationsprozess