Markus Baumanns
Torsten Schumacher

Kein Bullshit.

Was Manager heute wirklich können müssen

 

 

Zur Einführung: Eine Bestandsaufnahme

Feurige Utopie?

Am Eingang begrüßt Sie eine künstlerische Installation, mit der Sie spielerisch das Produkt des Hauses erleben. Die Wartezeit wird zur Erlebniszeit. In hellen, nach oben hin offenen Sälen sehen Sie Arbeitsgruppen an Stehtischen, die konzentriert und vom Trubel um sie herum unbeeindruckt an gemeinsamen Projekten arbeiten. In größeren, voneinander getrennten Arbeitsbereichen stehen Schreibtische einander gegenüber. Lachen und Gemurmel erfüllen die Räume. Die Wände dienen als Schreibfläche. Bunte Post-it-Felder dehnen sich auf ihnen aus, die trotz ihrer Farbenvielfalt einer Ordnung zu folgen scheinen. Dazwischen Separees mit Stehtischen, an denen kleine Teams über einer Sache brüten. Eine schallgepufferte Kabine, in der jemand telefoniert. Ein verglaster Raum, in dem gerade mit einem Kunden eine Stehung stattfindet: Einige der Teilnehmer stehen und lehnen sich an den Tischen an, andere sitzen auf den Barhockern, einer lehnt an der Wand. Eine größere Fläche in der Mitte eines Stockwerks, auf der eine Gruppe von Mitarbeitern auf Sitzsäcken im Kreis mit Kaffeetassen versammelt ist und plaudert. Und ganz hinten in der Ecke ein Napping Room, vor dessen Eingang eine Uhr hängt, die anzeigt, dass der Schläfer noch etwa zehn Minuten die Liege belegt.

Über allen Sinneseindrücken liegt eine faszinierende Atmosphäre aus Offenheit, Neugier und Konzentration. Die Menschen, denen Sie begegnen, schauen Sie offen und wach an, sie sind sichtbar neugierig und selbstbewusst. Hier entstehen neue Gedanken. Fortlaufend. Und in der Luft liegt etwas von Verbindlichkeit, eine Art Regelwerk, das alle, die Sie treffen, verinnerlicht zu haben scheinen. Sie können das nicht richtig fassen, aber Sie ahnen es. Sie haben das Gefühl, sich in einem lebendigen Organismus zu befinden, der nur so strotzt vor Kraft. Ein Organismus, der voller Überraschungen ist und trotzdem einer inneren Ordnung zu folgen scheint. Was ist das für ein Gebilde, fragen Sie sich. Wie funktioniert das? Ein Traum?

Schnitt.

Eine höfliche Empfangsdame empfängt Sie und bittet Sie, einen Moment Platz zu nehmen. Sie zücken Ihr Smartphone und erledigen noch schnell ein paar Mails, um die Wartezeit zu nutzen. Ihr Gastgeber führt Sie durch dunkle gerade Flure, von denen rechts und links Türen zu Einzel- oder Zweierbüros abgehen, die offen stehen und einen kurzen Blick auf Menschen zulassen, die schweigend vor ihren PCs sitzen und auf ihre Bildschirme starren. Die Türschilder sind mit Titeln und Hierarchiebezeichnungen bestückt. Vorbei geht es an geschlossenen Türen, hinter denen sich Konferenzräume befinden. Ein Raum ist offen, wohl eine Sitzungspause. Sie sehen eine Gruppe dunkler Anzugträger mit grauen Gesichtern, die vom langen Sitzen erschlafft sind, und mit schlechter Haltung; jeder starrt schweigend in sein Smartphone und tippt darauf herum. Ein mit Keksen und Kaffeekannen übersäter riesiger Konferenztisch, vor dem scheinbar bequeme Ledersessel stehen.

Die Wände sind akkurat mit schicken, im Firmenlogo gestalteten Plakaten bestückt. Sie lesen: »Unsere Werte: Vertrauen, Transparenz und Ergebnisorientierung.« »Unser Führungsleitbild: Wir kommunizieren zeitnah, offen und ehrlich. Wir bringen unsere Mitarbeiter zur Wirkung. Wir sind Vorbild.« Sie fühlen: austauschbares, nichtssagendes Geschwafel. Stolz berichtet Ihnen Ihr Gastgeber von dem gnadenlos ehrlichen 360-Grad-Feedback für seine Führungskräfte, das er gerade eingeführt hat. Vom Grading System, mit dem er die Leistung der Führungskräfte endlich objektiv messbar gemacht hat. Von dem achtseitigen Fragebogen, den alle Mitarbeiter – »sogar die am Band« – alle sechs Monate ausfüllen, um differenziert zu sagen, wie sie sich fühlen. Von den zahlreichen HR-Tools, die das Unternehmen in den letzten Jahren eingeführt hat. »Denn«, so fügt der erfahrene Manager mit bedeutungsschwangerem Augenaufschlag hinzu, »unsere Mitarbeiter sind das wichtigste Asset, das wir haben.« Es folgen noch ein paar Plattitüden über die »Ressource Mitarbeiter«, »Führung ist alles« und so weiter und so fort. Sie denken daran, dass Assets in der Bilanz aktiviert und über die Jahre hinweg abgeschrieben werden. Und Ressourcen – klar, die werden verbraucht.

Ihr Gastgeber präsentiert Ihnen die neue Prozessorganisation, die alle Arbeitsabläufe nach einem standardisierten Verfahren dokumentiert. »Ein Team von drei Leuten hat über drei Jahre daran gearbeitet. Ausgedruckt wäre unser Prozesshandbuch 1000 Seiten dick«, berichtet er stolz. Dass kein Mensch in dieses Handbuch hineinschaut, es nach drei Monaten schon überholt ist, weil sich die ersten Abläufe verändert haben, davon sagt er nichts.

Zum Schluss Ihres Rundgangs erklärt Ihnen Ihr Gastgeber in entwaffnender Offenheit, dass er eines auch nicht verstehe: »Jetzt haben wir alles gemacht: Wir haben Schnittstellen bereinigt. Unser SAP-System samt CRM läuft ordentlich. Wir haben Tools eingeführt. Wir haben Unternehmenswerte erarbeitet und verkündet. Wir haben im Vorstand eine Strategie entwickelt. Und trotzdem stimmen die Zahlen nicht. Wir sind zu langsam, zu bürokratisch. Unsere letzte wirkliche Innovation liegt lange zurück. Unsere Mitarbeiter sind nicht unternehmerisch genug.«

Ernüchternde Realität

Willkommen in der Realität. So sieht es aus in unseren Unternehmen. Im besten Fall. Wir packen Menschen in Kästchen, versuchen Abläufe zu standardisieren, schreiben Prozesse mit dämlichen grafischen Darstellungen, die keiner zur Kenntnis nimmt, erfinden aufwendige Messverfahren und wundern uns, dass wir zu bürokratisch sind. Wir führen Matrixorganisationen ein und stellen fest, dass die nach innen gerichteten Organisationsdebatten von Einzelinteressen, Schuldzuweisungen und Grabenkriegen geprägt sind. Wir messen uns zu Tode mit immer kleinteiligeren Verfahren und Instrumenten, und wir sind erstaunt, dass die Kreativität auf der Strecke bleibt. Damit wir planbar und möglichst risikofrei Innovationen generieren, führen wir Innovationsabteilungen und -prozesse ein. Doch genau damit ersticken wir jede Innovation. In unserer Gier nach Sicherheit orientieren wir uns an Standards, folgen blind Zertifizierungen und normieren unsere Unternehmen bis zur Bewegungsunfähigkeit. Wir verkünden Unternehmenswerte, hängen sie in den Fluren auf und spüren dumpf, dass diese wolkigen Gebilde nicht das Papier wert sind, auf dem sie stehen. Wir beschäftigen uns mit großer Hingabe und gewaltigem Zeitaufwand mit uns selbst. Wir führen endlose Diskussionen um Zuständigkeiten, verbrennen Zeit in nutzlosen Meetings, richten den Fokus auf den eigenen Machterhalt und -ausbau und sind andererseits verblüfft, dass die Profitabilität nicht stimmt.

Es kommt hinzu, dass wir davon überzeugt sind, in einer immer komplexeren Zeit zu leben. Wir glauben, dass alles viel komplizierter sei als früher. Dass man gar nichts mehr vorhersagen könne, dass alles so unklar sei. Dass – und jetzt folgt eine Aneinanderreihung von unerträglichen Wortwolken – Digitalisierung, Globalisierung und andere »-ierungen« uns wie bei Goethes Zauberlehrling in eine Situation gestürzt hätten, die so unkontrollierbar sei, dass das Abendland bald untergehen würde.

Was für ein Bullshit! Als wenn die Zeit vor dem Web 2.0 für Zeitgenossen nicht komplex gewesen wäre oder weniger unvorhersagbar oder gar eindeutiger!

Die Ansicht, dass heute alles größer, komplizierter, schwieriger ist, ist Ausdruck einer Mischung aus Engstirnigkeit und Überheblichkeit.

Ein Mythos, mit dem wir in diesem Buch aufräumen werden.

Dennoch: Die Überforderung zahlreicher Führungskräfte ist vielfach belegt. In einer Führungsstudie der Stiftung Neue Verantwortung von 2012 haben intensive Interviews mit Unternehmensvorständen, Ministern und Leitern von gemeinnützigen Organisationen zwei wesentliche Erkenntnisse gebracht. Erstens: Durch steigende Komplexität nimmt der Druck auf Entscheidungen im Führungsalltag erheblich zu. Zweitens: »Wir sind völlig überfordert.« In jedem Interviewraum war es nach spätestens zwei Stunden mit Händen greifbar: die nackte Orientierungslosigkeit. Und das bei denjenigen, die in ihren Organisationen für Orientierung sorgen sollen! Darin liegt die eigentliche Dramatik der Situation. Und natürlich auch das: »Wir haben keine Zeit; der Tag braucht 48 Stunden, um diese Anforderungen zu bewältigen.« Keine Zeit haben. Dabei haben wir alle die gleiche Zeit zur Verfügung, es kommt nur darauf an, sie richtig einzusetzen. Wir kommen darauf zurück.

Drei Heilsbringer

Wie Ertrinkende im Meer der Ausweglosigkeit greifen wir nach jedem Strohhalm. Und natürlich sind die Heilsbringer zur Stelle. Sie haben viele Gestalten, mindestens drei.

So kommen uns als Erstes die Patentrezepte der aktuellen Managementliteratur gerade recht: »In drei Schritten zum Erfolg«, »Die 10 goldenen Regeln für Change Management«, »Erfolgsregeln im Management« – wie wohltuend klar. Scheinbar. Mit einfachen Botschaften und pseudowissenschaftlichen Untersuchungen lullen uns die Autoren – sogenannte Wissenschaftler, Berater, Experten – ein. Sie haben eine Anzahl von x Unternehmen über einen Zeitraum von y Jahren beobachtet und bringen daraus Erkenntnisse hervor, deren Abstraktionsgrad so hoch ist, dass sie alles und nichts bedeuten. Schon auf die Frage, wie sich der »Erfolg« der untersuchten Unternehmen bemisst, bleiben die Autoren eine differenzierte Antwort schuldig.

Deswegen helfen uns drei goldene Regeln und sechs Weisheiten nicht weiter bei der Führung von Unternehmen – auch nicht, wenn es über 25 000 Unternehmen sind, die ein Team 44 Jahre beobachtet hat, wie zuletzt zwei Manager einer internationalen Beratungsgesellschaft. Auch das ist Bullshit. Abhandlungen wie diese verkaufen ihre Leser für dumm. Jeder erfahrene Praktiker weiß, dass Rahmenbedingungen für unternehmerische Entscheidungen uneindeutiger sind und die Unternehmenswirklichkeit mit all ihren Unzulänglichkeiten, Reibungsverlusten und eingeprägten Verhaltensmustern komplizierter ist, als es uns diese neunmalklugen Ratschläge weismachen wollen.

Patentrezepte sind pseudowissenschaftlich legitimierte Gehirnverseuchung.

Ein weiterer Heilsbringer sind Vergleiche mit anderen Unternehmen in vermeintlich vergleichbarer Situation. »Benchmarking« heißt das im Managementdeutsch. Solche Vergleiche sollen das Gefühl geben, dass wir auf dem richtigen Weg sind. »Wenn die das auch so machen, wird es schon stimmen.« Oder: »Die machen das so und haben Erfolg. Das sollten wir auch so machen.« Auch hier: Bullshit. Denn für die vor mir liegende Entscheidung hilft mir das nicht. Im Gegenteil: Oftmals führen solche Vergleiche in die Irre. Im dringenden Wunsch nach schnellen und einfachen Antworten nehmen wir das Naheliegende als Eins-zu-eins-Blaupause. Wer von uns kennt nicht die endlosen Ausführungen von Beiräten und Aufsichtsräten aus vergangenen – natürlich stets erfolgreichen – Entscheidungssituationen und Projekten, die belegen sollen, warum dieser oder jener Weg, den das Unternehmen jetzt gehen will, aufgrund der eigenen Erfahrung nicht funktionieren kann; oder warum wir es jetzt genau so wieder machen müssen wie damals. Jeder im Raum hört respektvoll zu, fühlt aber insgeheim, dass die Situation, vor der wir jetzt stehen, die Branche, die Zeit und die Rahmenbedingungen ganz andere sind. Und: Wir haben alle Hände voll zu tun, zu erklären, warum dies oder jenes nicht verglichen werden kann, und sind am Ende so klug wie zuvor.

In der Unternehmenswirklichkeit sind Entscheidungen immer einzigartig. Es ist eine Entscheidung in einem einzigartigen Moment, unter einzigartigen Bedingungen und Konstellationen mit einer einzigartigen Fragestellung, die es genau so noch nicht gegeben hat. In einem Unternehmen mit einer einzigartigen Entwicklungsgeschichte. Mit Akteuren vor und hinter den Entscheidungen, die einzigartige Menschen mit ihrer einzigartigen persönlichen und beruflichen Entwicklung sind. Geld und Zeit für die Erstellung von Benchmarks sind rausgeschmissen.

Entscheidungen sind einzigartig. Immer.

Der dritte Heilsbringer ist der teuerste: große Beratungsgesellschaften. Wer kennt nicht das Gefühl, das sich einstellt, nachdem die Berater weg sind? Wie nach einem zerstörerischen Orkan ist der Boden übersät mit Trümmerteilen und Scherben, die bei jedem Schritt knirschen. Mühsam bahnt man sich einen Weg durch die Trümmer, die die Berater hinterlassen haben. Zu fünft waren die Juniorberater da, sechs Monate lang, vier Tage in der Woche. Sie haben sich im Kontrollraum eingeschlossen, immer mal wieder mit diesem und jenem gesprochen, um dann wie Kai aus der Kiste ihr Konzept in einer großen Abschlusspräsentation vor dem versammelten Vorstand zu präsentieren. Und dann geht sie los, die PowerPoint-Schlacht mit 80 Folien, von denen die ersten 20 die großen Erfolge der Beratungsgesellschaft bei anderen Unternehmen unterstreichen und mithin mehrfach erfolgreich erprobt wurden. »Hoffentlich hat das Backoffice daran gedacht, das richtige Kundenlogo einzusetzen«, denkt sich der Partner, der seit dem Vertragsabschluss mit dem Kunden das Haus zum ersten Mal wieder betritt. Dann folgen 30 Seiten Benchmarking, die der Berater so schon eins zu eins bei zahlreichen anderen Firmen einsetzen konnte. Auf den nächsten 25 Seiten folgt das Konzept dafür, wie die Strukturkosten am besten zu senken sind. In eingeübter Dramaturgie erklärt der Partner, dass das Einsparziel nach diesem Konzept sogar deutlich übertroffen wird: Statt der zwölf Millionen Euro könne das Unternehmen 18 Millionen Euro einsparen. Es müsse nur der Empfehlung folgen und in allen Bereichen 20 Prozent kürzen: Vertrieb, Marketing, Verwaltung und Produktion. Auf den letzten fünf Seiten folgt ein Feedback über den Zustand des Unternehmens aus der Feder der neunmalklugen Juniorberater, die im besten Fall drei Jahre dabei sind und natürlich noch nie, auch nicht ansatzweise, irgendeine Form von unternehmerischer Verantwortung hatten. Das Unternehmen sei »zu bürokratisch«, »zu innovationsfeindlich«, »die Schnittstellen in den Abläufen seien unklar«. »Daher empfehlen wir dringend eine Restrukturierung. Das Angebot dafür schicken wir gerne nächste Woche zu.«

Es ist ein reales Beispiel. Bullshit.

Was nun?

Wir spüren dumpf: Irgendetwas stimmt nicht in unseren Unternehmen. Und die Heilsbringer taugen auch nichts. Hier liegt nicht die Lösung. Aber wo liegt sie dann? Gibt es einen gangbaren Weg hin zu dem eingangs skizzierten Unternehmen? Oder bleibt es doch Utopie?

Dies ist unsere Kernfrage:

Wie wird aus der unbeweglichen Bürokratie, die sich vorwiegend mit sich selbst beschäftigt, wieder ein lebendiger, vor Kraft strotzender Organismus?

Wir gehen dabei davon aus, dass das eingangs geschilderte Unternehmen realisierbar ist, in jeder Branche, (fast) egal bis zu welcher Größe des Unternehmens. Der Weg dorthin ist nicht einfach – so wenig, wie es simple Lösungen gibt –, aber machbar. Hierzu entfalten wir praxistaugliche Lösungswege.

Dieses Buch handelt nicht von einfachen Lösungen und eindeutigen Antworten, sondern von der Wirklichkeit. Es beschäftigt sich beim Herausarbeiten guter Unternehmensführung mit dem Ringen um die jeweils beste Lösung unter Abwägung der bestehenden Handlungsalternativen. Wir helfen Ihnen, die richtigen Fragen zu stellen, statt allgemeingültige Antworten vorzugeben. Wir ermutigen zum eigenständigen Urteil bei der Abwägung von Handlungsalternativen und geben Ihnen Handlungsgerüste für die Führung Ihrer Unternehmen beziehungsweise Verantwortungsbereiche an die Hand.

Unser Buch ist nach den sechs aus unserer Sicht wichtigsten Handlungsfeldern erfolgreicher Unternehmensführung gegliedert:

Entscheiden

Im ersten Teil zeigen wir auf, dass die gängigen Parameter, nach denen wir Entscheidungen treffen (wenn wir es überhaupt tun), in die Irre führen. Lassen Sie sich nicht leiten von den Zahlenfriedhöfen der Planungsorgien, den Prognosen sogenannter Experten oder nichtssagenden Benchmarking-Analysen. Es gibt nur einen legitimen Parameter für Ihre Entscheidungen.

Orientierung geben

Besonders anspruchsvoll sind Entscheidungen, die die mittel- bis langfristige Ausrichtung Ihres Unternehmens betreffen. Wo geht die Reise hin, wenn wir über den Tellerrand des Tagesgeschäfts hinausblicken? Der Durst nach dieser Art von Orientierung ist in den allermeisten Unternehmen mit Händen greifbar; vor allem bei den besonders leistungsbereiten und -fähigen Menschen in Ihrem Unternehmen – sie lechzen geradezu danach. Daher legen wir im zweiten Teil ein praxiserprobtes Gerüst vor, an dem Sie Ihre Entscheidungen spiegeln können.

Organisieren

Es stellt sich drittens die Frage, wie die Organisation beschaffen sein muss, damit sie Ihre geschäftlichen Ziele bestmöglich unterstützt. Wie gelingt Ihnen der Balanceakt zwischen Freiraum auf der einen und einem notwendigen Maß an Regeln und Leitplanken, die jede Organisation braucht, auf der anderen Seite? Wir entwickeln Vorschläge, wie zukunftsfähige Organisationsgestaltung aussieht. Dabei entsorgen wir das Organigramm. Es hat gute Dienste geleistet in einer Zeit, in der es primär darum ging, arbeitsteilige Massenprozesse effizient zu organisieren. Heute wirken sie wie ein einziger Anachronismus. An ihre Stelle setzen wir das »Dynamogramm«. Es ersetzt die starren hierarchieorientierten Organigramme mit den blödsinnigen Kästchen. Es ist Abbild eines lebendigen Organismus, der fortlaufend veränderungsfähig und -bereit ist.

Zusammenarbeiten

Dieser lebendige Organismus zieht seine Vitalität wesentlich aus der Qualität der Zusammenarbeit. Übergreifende Zusammenarbeit nach innen zu ermöglichen, gehört zu den wichtigsten Führungsaufgaben überhaupt. Was das Dynamogramm symbolhaft abbildet, zieht weitreichende Konsequenzen nach sich. Zusammenarbeit stärken heißt zunächst, die internen Monopole aufzulösen. Das heißt, dass Sie Ihre Abteilungen für Innovation und Qualitätsmanagement abschaffen. Überdies: Bewerten Sie die Leistung jedes Einzelnen – wenn sie überhaupt isoliert werden kann – primär danach, welche Beiträge derjenige zur Zusammenarbeit geleistet hat. Passen Sie die Ziele entsprechend an. Der wichtigste Hebel zur Stärkung der Zusammenarbeit liegt schließlich in einer Personalauswahl, die hierauf ihren Schwerpunkt legt. Wir werden aufzeigen, dass Sie hierfür die gängige Praxis der Personalauswahl auf den Kopf stellen müssen.

Zutrauen

Im fünften Teil geht es um die Menschen innerhalb der Organisation. Wir werden aufzeigen, wie schädlich die gängigen Motivationsanstrengungen, Belohnungsrituale und Schemata der Leistungsbewertung sind. Sie gehen, unterstützt durch eine Fülle schwachsinniger personalwirtschaftlicher Instrumente, vom Mitarbeiter als unmündigen Idioten aus, der nicht selbstverantwortlich zu handeln in der Lage ist. Wir sehen das entschieden anders. Allerdings: Kosmetik hilft nicht weiter. Wir müssen die gängige Führungspraxis radikal verändern. In diesem Teil wollen wir zeigen, wie das funktioniert. Wie Sie die Selbstverantwortung jedes Einzelnen in der Organisation stärken.

Verändern

Warum scheitern drei von vier Veränderungsvorhaben? Wir gehen im abschließenden Teil der wesentlichen Ursache hierfür auf den Grund und zeigen auf, wie es gelingt, eine Unternehmensorganisation als lebendigen Organismus zu gestalten: dauerhaft veränderungsbereit und -fähig, mit wachem Blick für das Machbare und gleichzeitig mit klarem Kurs.